اخباراقتصاد و مدیریت

اثر ماندگار چالش‌های ۲۰۲۰ بر رهبری سازمانی

بسپار/ایران پلیمر  یکی، دو ماه تا پایان سال ۲۰۲۰ مانده و با توجه به آنچه تاکنون در این سال رخ داده، هنوز زمان برای یک رویداد تکان‌دهنده دیگر داریم. دو اتفاقی که تا قبل از این دنیا را به هم ریخت، یکی پاندمی جهانی کووید-۱۹ بوده و دیگری مرگ جورج فلوید که آگاهی‌ها را در مورد وجود بی‌عدالتی نژادی سیستمی افزایش داد و به تظاهراتی در سراسر دنیا منجر شد و باعث شد صدها شرکت وعده و تعهد به ایجاد تغییر بدهند.

این رویدادها اساسا روش فعالیت و رهبری مدیران ارشد را تغییر می‌دهند. شرایط باعث شده مدیران برای اینکه از عباراتی مثل «نمی‌دانم» و «مطمئن نیستم» استفاده کنند، احساس راحت‌تر و امن‌تری داشته باشند. اما در ضمن، نیاز به گوش دادن بیشتر و تفکر منعطف‌تر در بین آنها بیشتر شده است.

 کمی آسیب‌پذیر باشید

آن دسته از رهبران سازمانی که معتقدند همه پاسخ‌های ضروری برای هدایت کردن تحولات و اختلالات زیرساختی ایجاد شده به‌واسطه پاندمی را می‌دانند، خیلی سریع اعتبار خود را نزد تیم‌شان از دست می‌دهند. تانوج کاپیلاشرامی، مدیر منابع انسانی بانک استاندارد چارترد، می‌گوید: «دوران مدیران قلدر قطعا به پایان رسیده است. مدیرانی که از نظر من به بهترین شکل با این بحران مواجه شده‌اند، یک حدی از آسیب‌پذیری را در خود دارند. این آسیب‌پذیری مدت‌ها در دنیای شرکتی یک ویژگی نامطلوب تلقی می‌شد.»

همچنین رهبران سازمانی همه پاسخ‌های لازم را در رابطه با تنوع‌پذیری و شمول در آستین ندارند. کشته شدن جورج فلوید، خیلی از شرکت‌ها را بر آن داشت که مکالمات ساختاریافته‌ای ترتیب دهند تا صدای همکاران سیاه‌پوست خود را در مورد تجربیات تبعیض‌آمیزی که داشته‌اند، بشنوند؛ اقدامی که قبلا به ندرت انجام می‌شد. دوره‌های آموزشی در مورد سوگیری‌های ناخودآگاه، از سطح کلاس‌های شرکتی به اتاق‌های کنفرانس کشیده شده است.

این مکالمه‌ها می‌توانند ناخوشایند باشند. رهبران سازمان اغلب مطمئن نیستند که چگونه آنها را شروع کنند. اولین قدم این است که از همکاران مورد تبعیض قرار گرفته بخواهیم داستان‌ها و تجربیات خود را به اشتراک بگذارند.

 ذهن‌های بدون اصطکاک

مهارت‌ها و عادت‌های ذهنی که رهبران سازمانی باید توسعه دهند تا بتوانند هدایتگری بهتر و احساس راحتی بیشتری در دنیای امروز داشته باشند، کدامند؟ رهبران سازمانی بااستعداد درون شرکت‌ها، در مورد اهمیت رو به رشد چابکی صحبت کرده‌اند. کارشناسان دیگر هم می‌گویند که استقبال از ابهام حالا بهترین کار است. کاپیلاشرامی می‌گوید: «ما همه پاسخ‌ها را در جیب‌مان نداریم، اما چگونه در دل این ابهام پیش می‌رویم؟ اینها دستورالعمل‌هایی نیستند که در کتاب‌های درسی پیدا کنیم؛ بلکه چالش‌هایی واقعی هستند که هر روز اتفاق می‌افتند.»‌

امسال در مورد عبارتی که حدود یک دهه پیش هنگام مصاحبه با گرگوری مافی، مدیر عامل شرکت «لایبرتی مدیا» (Liberty Media) واقع در کلرادو شنیده بودم، زیاد فکر می‌کنم. در آن مکالمه از او پرسیده بودم از جان مالون، رئیس هیات‌مدیره شرکت و کارگزار میلیاردری که صنعت تلویزیون کابلی را متحول کرده بود، چه چیزهایی یاد گرفته است. او در پاسخ در مورد مالون گفت: «جان به طرز شگفت‌آوری خلاق است. یکی از همکارانم می‌گوید او ذهن بدون اصطکاک دارد، چون گاهی ناگهان مسیرش را عوض می‌کند. او همیشه در حال تفکر دوباره و دوباره است. توانایی نگاه کردن به یک مشکل به شیوه‌ای جدید، به این معنی نیست که به جواب درست رسیده‌اید، بلکه با تغییر کامل یک مساله، چیزهای جدید یاد می‌گیرید. جان در نگاه کردن به مسائل از یک زاویه دید کاملا متفاوت بسیار خوب عمل می‌کند و هنگام فکر کردن به اینکه چه چیز دیگری می‌تواند جای آن موضوع باشد، بسیار خلاق است.»

داشتن یک ذهن بدون اصطکاک، به این معنی نیست که نباید هیچ عقیده و نظری داشته باشید؛ حتی ایده‌هایی قوی که معتقدید بر شالوده محکم حقیقت و ایده‌های منطقی بنا شده‌اند. از نظر من، داشتن چنین ذهنی یعنی تمایل دارید به سرعت و به سادگی، بگذارید عقایدتان پرواز کند، چشم‌اندازهای دیگری داشته باشید و اعتبار تفکری که تا قبل از این داشتید را زیر سوال ببرید. همچنین ذهن بدون اصطکاک نوعی خودآگاهی موثر به شما می‌دهد تا با سوگیری‌ها و نقاط کور خودتان مواجه شوید: چقدر تمایل دارید به یک دیدگاه دیگر، تغییر جهت دهید و با چه سرعتی این کار را انجام می‌دهید؟ ممکن است دوباره به تفکر اصلی خودتان برگردید و این بار نسبت به اعتبار آن بیشتر متقاعد شده باشید. اما حداقل رویکردهای دیگر را هم امتحان کرده و مورد توجه قرار داده‌اید.

تک تک کارمندان هم باید ذهن بدون اصطکاک داشته باشند، اما خیلی مهم است که این روش تفکر را در یک سطح سازمانی گسترش دهید. جیم وایت‌هرست، که در ماه ژانویه به‌عنوان رئیس هیات‌مدیره IBM معرفی شد، گفته یکی از اهدافش این است که فرهنگ شرکت را متحول کند، به‌طوری که افراد فضای بیشتری برای بحث و گفت‌وگو داشته باشند.

او می‌گوید: «من فکر می‌کنم بحث و گفت‌وگو ما را به پاسخ‌های بهتری می‌رساند» و اضافه کرده گاهی اوقات در مورد دیدگاهی بحث می‌کند که خودش آن را قبول ندارد، اما صرفا این کار را انجام می‌دهد تا یک بحث در جلسه پیش برود. «یک نفر در IBM به من گفت بخشی از فرهنگ شرکت این است که هزینه هر گونه مخالفت می‌تواند خیلی زیاد باشد. بنابراین، واقعا می‌خواهم این ریسک را پایین بیاورم و مطمئن شوم ما گفت‌وگوهای آزاد و شفافی داریم، چون این موضوع ما را به بهترین پاسخ‌ها برای حل مشکلات می‌رساند.»

شاید هنوز زود باشد که رسم سالانه پیش‌بینی‌های آخر سال برای سال بعدی را انجام دهیم، اما با توجه به اینکه همه ما مشتاقیم سال پرچالش ۲۰۲۰ را هر چه زودتر پشت سر بگذاریم، من پیشگویی خودم را انجام می‌دهم: داشتن یک ذهن بدون اصطکاک به‌عنوان یک مهارت کلیدی در رهبری سازمانی، هر چه بیشتر اهمیت خواهد یافت.

دنیای اقتصاد

نمایش بیشتر

نوشته های مشابه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دکمه بازگشت به بالا