اختصاصی بسپار/ گفت و گو با دکتر رضا باقری، عضو هیات علمی دانشگاه صنعتی شریف و رییس هیات مدیره پارساپلیمر شریف: بیشترین رشد دانشگاه MIT در جنگ دوم جهانی رخ داد، ما دانشگاه ها را تعطیل کردیم
بسپار/ایران پلیمر در شرایطی که صنعت پلیمر هم‌زمان با محدودیت‌های تأمین مواد اولیه، اختلال در زنجیره‌های تأمین، ناترازی انرژی، تحولات بازار و بحران‌های پیش‌بینی‌ناپذیر مواجه است، بقای یک بنگاه تولیدی دیگر صرفاً به ظرفیت تولید و دسترسی به منابع وابسته نیست؛ بلکه به میزان آمادگی آن برای مواجهه با تغییرات و توانایی‌اش در یافتن راه‌حل‌های علمی و انعطاف‌پذیر گره خورده است. در این میان، تحقیق و توسعه، تنوع‌بخشی به تأمین، برنامه‌ریزی راهبردی، ارتباط صنعت و دانشگاه و حرکت به سوی فناوری‌های نوین، از جمله بازیافت علمی و توسعه محصولات جدید، می‌تواند بخشی از سازوکارهای مواجهه با این شرایط باشد. در گفت‌وگوی بسپار با دکتر رضا باقری، عضو هیئت علمی دانشکده مهندسی و علم مواد دانشگاه صنعتی شریف و رییس هیات مدیره پارسا پلیمر شریف، درباره تجربه یک مجموعه تولیدی در مواجهه با بحران، نقش تحقیق و توسعه در تداوم تولید، ضرورت بازنگری در ساختار دانشگاه و صنعت و مسیرهای پیش‌روی صنعت پلیمر گفت‌وگو کرده‌ایم.
بسپار- شرکت پارسا پلیمر شریف به‌عنوان یک بنگاه تولیدی دانش‌بنیان، در بحران‌های اخیر، چه در جنگ ۱۲روزه و چه پس از آن در جنگ ۳۹روزه، با چه چالش‌هایی در تأمین مواد اولیه و زنجیره تولید مواجه شد و این چالش‌ها را چگونه مدیریت کرد؟
باقری: ببینید، به هر حال مشکلاتی که طی بیش از یک سال گذشته پیش آمد، عملاً همه صنایع را به نوعی تحت تأثیر قرار داد و ما هم از این قاعده مستثنا نبودیم. به‌خصوص در اسفند، فروردین و این دوره اخیر، توقف تولید در پتروشیمی‌ها یک مشکل جدی بود و وقفه‌ای در تأمین ایجاد کرد. از طرف دیگر، مسئله واردات هم مطرح بود؛ چون بخشی از مواد اولیه ما وارداتی است. این مشکلات از همان ابتدا وجود داشت و بعد، با مسئله به‌اصطلاح محاصره دریایی، شرایط پیچیده‌تر شد.
ما از چند سال پیش، سیاست تأمین مواد اولیه را به‌گونه‌ای دنبال کرده‌ایم که از مسیر تحقیق و توسعه، برای برخی از فرمولاسیون‌هایمان آلترناتیو داشته باشیم. چون این نخستین بار نبود که با مشکل تأمین مواجه می‌شدیم. بنابراین، بسیاری از محصولات ما آلترناتیو دارند؛ یعنی اگر برای مثال در فرمول A یکی از اجزا دچار مشکل شود، فرمول B را داشته باشیم.
این موضوع، فی‌البداهه ایجاد نشده است؛ بلکه با مشتری نهایی چک شده و هر دو فرمول تأیید مشتری را داشته‌اند و الزامات موردنظر را نیز پاس کرده‌اند. بنابراین، اگر در شرایطی روش اول پاسخ نداد یا در تأمین آن با مشکل مواجه شدیم، یک پلن B داریم. این مسئله در برخی موارد، تا حدی به ما کمک کرد که بتوانیم بخشی از پیچیدگی‌ها را مدیریت کنیم.
اما در مقیاس کلان‌تر، بحث تأمین و مسیرهای تأمین هم مطرح است. ما در این چند سال یاد گرفته‌ایم که فرآیند تأمین مواد اولیه را همیشه کمی زودتر آغاز کنیم. برای مثال، اگر به‌طور فرضی برای ماه مهر به یک ماده اولیه نیاز داریم، تلاش کنیم این ماده در شهریور به دستمان رسیده باشد. این کار، طبیعتاً مقداری خواب سرمایه را افزایش می‌دهد، اما در مقابل، بخشی از این نوع مسائل ناگهانی را تعدیل می‌کند.
از طرف دیگر، شبکه‌های تأمین خود را نیز به یک نفر یا یک مسیر محدود نکرده‌ایم و سعی کرده‌ایم مسیرها و شبکه‌های تأمین مختلفی داشته باشیم.
ما سال‌هاست با انواع تحریم ها مواجهیم. از ۱۰، ۱۵ سال گذشته هم با این موضوع برخورد داشته‌ایم؛ مثلاً شرکتی که با آن کار می‌کردیم، ناگهان این موضوع را مطرح می کرد که شما تحریم هستید یا یک تأمین‌کننده اعلام می‌کرد که نمی‌تواند برای ما از یک شرکت اروپایی یا کره‌ای، ماده‌ای را تأمین کند.
بنابراین، ما این مسیرها را متنوع کرده بودیم. شاید بتوانم بگویم از اوایل دهه ۹۰ تلاش کردیم این تنوع را در مسیرهای تأمین داشته باشیم. همه این اقدامات، تا حدی کمک کرد که بخشی از این پیچیدگی‌ها را پشت سر بگذاریم. با این حال، علیرغم همه این تدابیر، در مقاطعی حتی تا مرز توقف تولید هم پیش رفتیم. به‌خصوص اینکه شهرک صنعتی‌ای که کارخانه ما در آن واقع شده، دو بار بمباران شد و پس از آن، شهرک را برای مدتی به‌طور کامل تعطیل کردند. مجموع این اتفاقات باعث شد به توقف تولید نزدیک شویم.
بسپار- مدتی پیش، به خاطر دارم که وقتی سیستم‌های مدیریتی کارخانه‌ها و واحدهای تولیدی را بررسی می‌کردیم، می‌گفتیم ایده‌آل اقتصادی این است که این واحدها انبار نداشته باشند؛ یعنی مواد اولیه وارد شود، تولید انجام شود و محصول از کارخانه خارج شود. در بحران اخیر، این موضوع تبدیل به یک چالش شد؛ چراکه میزان تاب‌آوری تا حد زیادی به انبارداری استراتژیک وابسته بود.
فکر می‌کنید اصولاً پیش از این ماجرا، در صنعت پلیمر ــ که درباره آن صحبت می‌کنیم ــ این موضوع در ذهن فعالان صنعت وجود داشت که باید انبارداری استراتژیک داشته باشند؟ آیا اساساً چنین رویکردی وجود داشت و بعد از این اتفاقات، تغییری در این نگرش ایجاد شد یا همچنان به هر دلیلی همان ایده قبلی باقی مانده است؟
باقری: ببینید، ما عملاً این چیزهای به‌قول معروف قشنگی را که گفته می‌شود ــ اینکه مواد اولیه یا ورودی در لحظه، تولید یا مونتاژ شود ــ در صنعت خودمان خیلی قابل اجرا نمی‌دانیم. فکر می‌کنم این مدل ممکن است در بعضی صنایع مونتاژی جوابگو یا عملیاتی باشد؛ یا حداقل در بعضی از کشورهای دنیا که همه‌چیزشان دقیق و ساعتی کار می‌کند، قابل پیاده‌سازی باشد، اما برای صنعت ما، فکر نمی‌کنم امر ساده‌ای باشد. فرض کنید محصولی که شما تولید می‌کنید، به‌طور متوسط ۱۵ جزء داشته باشد. این ۱۰ تا ۱۵ جزء، ممکن است کسر وزنی‌ای از دهم درصد تا مثلاً ۷۰ یا ۵۰ درصد داشته باشند. در چنین شرایطی، ممکن است شما یک ماده خارجی یا افزودنی خارجی داشته باشید که در حد چند دهم گرم در یک فرمول استفاده می‌کنید. شما هیچ‌وقت نمی‌توانید این ماده را فقط به اندازه نیاز یک هفته‌تان خریداری کنید؛ چون حجم محموله آن بسیار کوچک است و عملاً مجبورید چند تن از آن را خریداری کنید.
بنابراین، انبار شما به‌طور طبیعی وجود خواهد داشت و خواب سرمایه هم همراه آن خواهد بود؛ چون ماده‌ای نیست که بتوانید از آن سوی دنیا، در مقدار بسیار کمی وارد کنید.
بنابراین، اصولاً آن استراتژی و آن تفکر، در بیزینس ما و در حوزه کاری ما چندان قابل پیاده‌سازی نیست. واقعیت این است که ما هیچ‌وقت دنبال چنین مدلی نرفته‌ایم.
بسپار- در صنعت ما، اگر ورودی قطع شود، تاب‌آوری به نظرتان چند ماه است؟
باقری: شاید مثلاً بگوییم اگر برق قطع شود، انگار که همه‌چیز قطع شده است. برق خیلی مهم است. ما به‌هرحال به خاطر مشکلات تأمین انرژی در سال‌های گذشته، روی نیروگاه گازی برای خود سرمایه‌گذاری کردیم که این موضوع حتی در ایام قطعی برق هم تا حدی به ما کمک کرده است. الان هم یک برنامه برای استفاده از برق خورشیدی داریم که آن هم بتواند به ما کمک کند. چنین تدابیری را اندیشیده‌ایم.
اما اگر بخواهم به سؤال کلی شما پاسخ بدهم، شاید بتوان گفت یک ماه تا، حداکثر در خوش‌بینانه‌ترین حالت، دو ماه.
بسپار– آقای دکتر، در این بازه شش، هفت ماه اخیر، آیا زمانی بود که زنجیره تأمین شما به‌طور کامل قطع شده باشد؟
باقری: خیر. یکی از مسائلی که شاید در این میان کمک‌کننده یا مؤثر باشد، این است که مجموعه ما طیف وسیعی از محصولات و مشتریان را شامل می‌شود.
بالاخره پیش آمده است که در مورد یک مشتری، به دلیل عدم تأمین، بدقول شویم و تحویل یک محصول به‌طور جدی به تأخیر بیفتد. مثلاً فرض کنید از میان ۷۰ قلم ماده ورودی که باید تأمین شود، یک قلم نرسیده باشد و ما به همین دلیل نتوانسته باشیم یک محصول را تولید کنیم. اما در همان زمان، محصولات دیگری برای مشتریان دیگر داشته‌ایم که توانسته‌ایم تأمین و تولیدشان کنیم.
بنابراین، اگر بخواهم پاسخ کوتاهی به سؤال شما بدهم، خیر؛ پیش نیامده است که زنجیره تأمین ما به‌طور کامل قفل شود.
بسپار- خبر خوبی است. زمان تأمین و هزینه های لجستیک، چقدر تغییر کرده است؟
باقری: برای خرید خارجی، در حال حاضر مدت‌زمان طولانی‌تری داریم. عمده بارهایی که دریافت می‌کنیم از چین می‌آیند. البته پیش از این هم بخشی از تأمین ما از شرق آسیا، از جمله کره، انجام می‌شد، اما اکنون چین اهمیت بیشتری پیدا کرده است. در واقع، بسیاری از محصولات از نقاط مختلف دنیا از مسیر چین می‌آیند. ممکن است محصولی در کشورهای اروپایی یا آمریکا تولید شده باشد، اما عمدتاً از مسیر چین حمل می‌شود. البته به‌صورت موردی، محصولاتی هم داریم که مستقیماً از مبدأ اروپایی تأمین می‌شوند، ولی عمده مواد اولیه ما از مبدأ چین حمل می‌شود.
زمان حمل، به‌طور متوسط، می‌توانم بگویم حدود سه برابر شده و هزینه حمل نیز تقریباً نزدیک به پنج برابر شده است.
بسپار– برگردیم به دانش‌بنیان بودن مجموعه و اینکه، همان‌طور که اشاره کردید، در مجموعه پارسا پلیمر شریف به مسئله تحقیق و توسعه توجه می‌شود. در شرایط اقتصادی فعلی و با توجه به بحران‌هایی که وجود دارد، فکر می‌کنید این تمرکز بر واحدهای تحقیق و توسعه و پژوهش، چقدر به واحدهای صنعتی کمک کرده یا می‌تواند کمک کند؟ اصولاً واحدها برای عبور از این دوره بحران باید انرژی خود را با چه سازوکاری صرف کنند؟
آیا باید همچنان تحقیق و توسعه را در اولویت قرار دهند یا صرفاً بقای سازمان را در نظر بگیرند؟ همان‌طور که فرمودید، اینکه بتوانیم جایگزین داشته باشیم، مستلزم انجام پژوهش است. با توجه به فضای دانشگاهی که در آن حضور دارید، دانشگاه چه کمکی می‌تواند در شرایط فعلی به واحدهای صنعتی ما بکند که احتمالاً نمونه‌ای از این مدل در خود پارسا پلیمر شریف نیز شکل گرفته است؟
باقری: ببینید، متأسفانه این جمله را بگویم که در کشور ما، البته به‌طور کلی و با این ملاحظه که شرایط در جاهای مختلف متفاوت است، به‌صورت سنتی تحقیق و توسعه در آن کمی حالت ویترینی داشته و جایگاه جدی خود را پیدا نکرده است. به همین دلیل، بسیاری از واحدهای صنعتی از گذشته یا واحد تحقیق و توسعه نداشته‌اند، یا اگر داشته‌اند، این واحد بیشتر جنبه تشریفاتی و تزئینی داشته و مثلاً برای کسب پرستیژ ایجاد شده است.
به همین دلیل، در مواقع بحران، وقتی قرار است بخشی از هزینه‌ها کاهش پیدا کند یا حذف شود، واحد تحقیق و توسعه همیشه یکی از نخستین بخش‌هایی بوده که قربانی شده است.
در سیستم‌های دولتی ما هم تقریباً همین وضعیت وجود دارد. منتها اگر نگاه ما این باشد که تحقیق و توسعه رکن اصلی حیات یک مجموعه است، به‌خصوص برای مجموعه‌هایی که وابستگی بیشتری به تحقیق و توسعه دارند، شرایط متفاوت می‌شود. شما اگر مشاغل و صنایع مختلف را با یکدیگر مقایسه کنید، میزان وابستگی آنها به تحقیق و توسعه یکسان نیست. صنایع آمیزه‌سازی یکی از حوزه‌هایی است که، به‌نظر من، در کل دنیا وابستگی بسیار بیشتری به تحقیق و توسعه دارد؛ به‌خصوص اینکه شما یک تولید ثابت ندارید و تولید بر اساس سفارش و درخواست مشتری و بازار شکل می‌گیرد. نوآوری، ایجاد محصول نوآورانه، ایجاد بازار و بازارسازی، همه اینها مستلزم آن است که تحقیق و توسعه را بسیار جدی بگیرید.
ما در مجموعه پارسا پلیمر، این مسئله را از روز اول برای خود بسیار مهم می‌دانستیم. بعد از چند سال، زمانی که شرکت در سال‌های ابتدایی رشد کرده و از نظر زیرساختی بزرگ‌تر شده بود، واحد تحقیق و توسعه را به‌طور کامل از تولید جدا کردیم. تحقیق و توسعه در حومه تهران است و تولید در قزوین؛ دو مجموعه کاملاً مستقل که هرکدام آزمایشگاه و نیروهای خود را دارند. آنجا واحد مهندسی و آزمایشگاه خودش را دارد و اینجا هم نیروهای خودش را دارد و به‌طور کامل مستقل است، منتها در نهایت، واحد تحقیق و توسعه به مجموعه خدمات ارائه می‌دهد.
تحقیق و توسعه ما حتی علاوه بر شرکت پارسا پلیمر شریف، بعضاً برای شرکت‌های دیگر و حتی پتروشیمی‌ها نیز قراردادهای مشاوره‌ای و پژوهشی داشته است. بنابراین، ما روی یک واحد مستقل سرمایه‌گذاری کرده‌ایم و در مجموعه ما، اعتقاد به این مسئله بسیار مهم بوده است.
ببینید، مهم است که نگاه کلان ما نسبت به تحقیق و توسعه چه باشد. من در این جنگ اخیر، تا حدی علاقه‌مند شدم درباره اوضاع و احوال دانشگاه‌های دنیا در دوران جنگ تحقیق کنم؛ اینکه دانشگاه‌ها در جریان جنگ‌ها چه وضعیتی داشته‌اند. به‌هرحال، وقتی در اینترنت جست‌وجو می‌کنید، به‌خصوص درباره سوابق قدیمی، داده‌های مربوط به کشور آمریکا بسیار بیشتر، کامل‌تر و قابل استنادتر است. من هم مطالبی را جمع‌آوری کرده‌ام و علاقه‌مندم کمی که از این شرایط بگذرد، آن را به شکل گزارش یا مقاله‌ای دربیاورم.
برای مثال، دانشگاه MIT در جریان جنگ جهانی دوم به‌شدت رشد کرد. از یک کالج کوچک که فقط چند رشته مهندسی در مقطع کارشناسی داشت، تبدیل شد به دانشگاهی بزرگ با تحصیلات تکمیلی و رشته‌های مختلف. این اتفاق به دلیل سرمایه‌گذاری عظیمی بود که طی چند سال جنگ جهانی دوم در این دانشگاه انجام شد.
دولت آمریکا آمد و روی چند شرکت بزرگ که در ساخت جنگ‌افزارها و سیستم‌های مورد نیاز دفاعی موفق بودند، سرمایه‌گذاری کرد. سپس چند دانشگاه را انتخاب کردند که یکی از آنها MIT بود تا برای این صنایع کار تحقیق و توسعه انجام دهد. به نوعی، شرکت سازنده ادوات و تجهیزات دفاعی و نظامی، کارفرما بود، دانشگاه MIT مجری و دولت آمریکا ناظر و تأمین‌کننده مالی بود.
بعد از جنگ، آن شرکت‌ها طبیعتاً رشد کردند و اتفاقات دیگری برایشان افتاد، اما دانشگاه آن‌قدر مورد سرمایه‌گذاری قرار گرفت که رشد بسیار بزرگی کرد. این یعنی در بحران‌ها، به‌قول معروف، فرصت‌های رشدی برای مراکز تحقیقاتی ایجاد شده است.
این فرصت از اینجا ناشی شده بود که در اصل، آدم‌هایی در جایگاه تصمیم‌گیری وجود داشتند که به این باور داشتند که به‌خصوص در دوران بحران، باید سراغ تحقیق و توسعه برویم؛ چون تحقیق و توسعه می‌تواند به ما در خروج از بحران کمک کند. منتها این زیرساخت از قبل وجود داشت؛ افراد فکر کرده بودند و در این مسیر حرکت کرده بودند. در دوران بحران، حرکت آنها بسیار تشدید و تسریع شد.
بسپار- ما دانشگاه را تعطیل کردیم …
دکتر باقری: بله، دانشگاه را تعطیل می‌کنیم، بودجه‌های آن را کاهش می دهیم و … . یعنی این ذهنیت وجود دارد که، متأسفانه با کمال تأسف می‌گویم، جمعی از افرادی که در کشور ما حتی در جایگاه‌های تصمیم‌گیری و قانون‌گذاری هستند، تصورشان این است که دانشگاه جایی است که مدتی جوان‌ها را مشغول می‌کند. وقتی نگاه ما به دانشگاه این‌گونه باشد، نمی‌توان امید داشت که اتفاق خاصی هم در دانشگاه بیفتد.
در این ایام، تمرکز ما بر حل مشکلات فنی بود و اینکه با توجه به محدودیت‌های موجود در زمینه مواد، چه محصولاتی می‌توانیم تولید کنیم و چه تأثیری می‌توانیم داشته باشیم. بزرگ‌ترین دغدغه ما در شرکت این بود که حتی یک نفر هم تعدیل نیرو نشود؛ در حالی که بسیاری از شرکت‌ها تعدیل نیروی قابل‌توجهی داشتند.
در همان شهرک صنعتی که ما در آن هستیم، حدود ۲۰۰۰ نفر تعدیل نیرو اتفاق افتاد، اما ما، به لطف خدا، حتی یک مورد تعدیل نیرو هم نداشتیم. تمام سعی و تلاش شبانه‌روزی ما، به‌خصوص در بخش تحقیقات، این بود که نیروهای تحقیقاتی‌مان فعال‌تر از گذشته باشند تا بتوانیم از دل این تنش‌ها و چالش‌ها فرصت‌هایی ایجاد کنیم؛ فرصت‌هایی که برای ما ارزش افزوده ایجاد کند و بتوانیم این جمع را حفظ کنیم. به هر حال، خدا را شکر، تا اینجا از این جهت سربلند بوده‌ایم.
بسپار– در جنگ ۳۹روزه، با حمله به زیرساخت‌های صنعت پتروشیمی مواجه بودیم و این موضوع تا حدی بازار مواد پلیمری را دچار مشکل کرد. به نظر شما، مجموعه سیاست‌گذار، چه در مجموعه پتروشیمی‌ها و چه در دولت ــ از وزارت صمت و سازمان توسعه تجارت گرفته تا گمرکات ــ چه تصمیماتی می‌توانست اتخاذ کند که این شرایط بهتر مدیریت شود؟
به نظر می‌رسد که هنوز در مرحله ثبات قرار نداریم و ممکن است متأسفانه این اتفاقات تکرار شود. بنابراین، باید آمادگی بهتری برای این شرایط داشته باشیم. به نظر شما چه تصمیمی می‌توانست اتخاذ شود که صنعت، دست‌کم در زمینه تأمین مواد پایه پلیمری، بتواند مسئله خود را راحت‌تر حل کند؟ به طور مثال 70 درصد واردات کشور را به یک گمرک وابسته بود و هیچ فکری در گذشته برای تجهیز سایر مرزهای تجاری زمینی و … نشده بود.
دکتر باقری: ببینید، قاعدتاً پاسخ به سؤال شما به یک تفکر و اطلاعات کلان نسبت به کل کشور و برنامه‌های احتمالی نیاز دارد. برنامه‌ریزان کلان مملکت باید قاعدتاً به این فکر کنند که مسیری که می‌خواهند طی کنند، چه خطرات و چالش‌هایی دارد و برای آن چالش‌ها چه راه‌حل‌هایی می‌توان در نظر گرفت.
اگر بخواهیم یک مثال ساده بزنیم، یک تیم کوهنوردی که می‌خواهد قله‌ای را فتح کند، به هر حال باید پیش‌بینی داشته باشد که مسیری که می‌خواهد طی کند، چه سختی‌هایی دارد.
ما همه داستان‌های زیادی درباره آلمان نازی و ماجراهای جنگ جهانی دوم و امثال آن شنیده‌ایم. تفکر حاکم بر آلمان نازی در آن زمان، که هیتلر در رأس آن بود، این بود که می‌خواهند به‌قول معروف آقای دنیا باشند و طبیعتاً با پیچیدگی‌های زیادی مواجه می‌شدند یا آنها را پیش‌بینی می‌کردند. به نظر می‌رسد برای آنها راه‌حل‌هایی هم داشتند؛ یعنی فکرشده کار می‌کردند.
مثلاً جایی می‌خواندم که یکی از اتفاقاتی که در جریان جنگ جهانی دوم افتاد، این بود که متفقین برای اینکه ماشین جنگی آلمان و به‌خصوص نیروهای زرهی آن را متوقف کنند، شناسایی کردند که این نیروها یک گلوگاه اصلی دارند و آن، بلبرینگ است و عمده بلبرینگ‌های آنها در یک مجتمع بزرگ در آلمان تولید می‌شد.
آنها طرحی ریختند و انگلیسی‌ها و آمریکایی‌ها، در یک بازه ۲۴ یا ۴۸ ساعته، آنجا را بمباران کردند و کل مجموعه بلبرینگ‌سازی را از بین بردند. بعد، ظاهراً خود هیتلر برای بازدید به آنجا رفت. آنها پناهگاه‌هایی هم داشتند و تمهیداتی برای حفظ نیروهایشان در آن بمباران شدید اندیشیده بودند. هیتلر گفت که یک ماه فرصت می‌دهم تا کارخانه را مجدداً بسازید، اما این بار در عمق زیادی در زیر زمین. آنها هم در یک ماه این کار را انجام دادند و بعد، تعدادی از کارخانه‌های دیگر را نیز به همین شکل به زیر زمین منتقل کردند تا دوباره چنین صدمه‌ای به آنها وارد نشود. قطعاً تدابیر دیگری هم دیده بودند؛ از جمله اینکه پناهگاه‌هایی داشتند تا پرسنلشان زنده بمانند.
سؤال این است که ما چقدر برای این مسیرهای پرتلاطمی که برای کشورمان چیده می‌شود، برای پیامدهای آن تدبیر داریم؟ چقدر برای آن برنامه‌ریزی می‌کنیم؟ عموماً آدم، چیزهایی که می‌بیند و می‌شنود و اخباری که در تحلیل‌ها مطرح می‌شود، همه از جنس «ان‌شاءالله خوب می‌شود» و «ان‌شاءالله حل می‌شود» است … با این نگاه نمی‌شود کار کرد.
بنابراین، ما الان از حیث صنعت پتروشیمی و به هر حال زیرمجموعه‌های پایین‌دستی آن، به مسائل و زیرساخت‌هایی در جنوب کشور وابستگی زیادی داریم. حالا آیا می‌شد برای این موضوع تدبیر دیگری اندیشید؟ آیا می‌شد این زیرساخت‌ها را توزیع کرد؟ مثلاً یکی از کارهایی که انجام شده، همان خط لوله گاز است که کشیده شده است.
فکر می‌کنم اگر یک نگاه واقعی، جامع و کلان به کشور و آینده پیش‌رو وجود داشته باشد و فکر درستی پشت آن باشد ــ منظورم از فکر درست این است که با تغییر دولت، یک برنامه کاملاً کنار گذاشته نشود و گفته نشود آنها بد بودند و ما از ابتدا می‌خواهیم کار دیگری انجام دهیم ــ باید یک پلن جامع وجود داشته باشد. این برنامه باید مستقل از اینکه چه کسی مدیر است، برای کشور چیده شود.
مورد بندر شهید رجایی یک مثال خیلی خوب است. همان آتش‌سوزی‌ای که اتفاق افتاد و ما آنجا خسارت زیادی دیدیم؛ مثلاً خود ما یک کانتینر مواد بسیار ارزشمندمان را به‌طور کامل از دست دادیم. اما به هر حال، باید به دنبال این باشیم که ضربه‌پذیری کشور کاهش پیدا کند. کسانی که در سطح بالای تصمیم‌گیری هستند، باید به‌طور جدی این موضوع را دنبال کنند.
بسپار- حداقل بعد از این دو جنگ اخیر که اتفاق افتاده، آیا این تغییر رویکرد را در مدیران تصمیم‌ساز صنعت کشور می‌بینید؟
باقری: من شخصاً در جلسات دولتی ها حضور ندارم. منتها چیزی که آدم در مقیاس کوچک‌تر می‌بیند، این است که من خیلی خوش‌بین نیستم نسبت به این مسئله. به‌نظر من، فرهنگ ما ایرانی‌ها، با کمال تأسف، چندان با برنامه‌ریزی بلندمدت سازگار نیست.
بسپار- اکنون به نظر می‌رسد در کل سیستم آموزش دنیا، با توجه به وابستگی شدیدی که به هوش مصنوعی ایجاد شده، تغییراتی در نظام آموزش جهانی در حال وقوع است و احتمالاً این تغییرات در آینده بیشتر نیز خواهد شد. به نظر شما، ما از نظر دانشگاهی، چه در میان استادان و چه در میان تصمیم‌گیران حوزه آموزش، تا چه اندازه آمادگی پذیرش این تغییرات را داریم و آیا رویکردهای متناسب با این روند اتخاذ کرده ایم؟
دکتر باقری: سیستم آموزش عالی کشور ما از یک مصیبت بزرگ رنج میبرد و آن مصیبت بزرگ، تمرکزگرایی است.
در چند دهه گذشته، بسیاری از مسئولان و رؤسای‌جمهور یا کسانی که نامزد ریاست‌جمهوری بوده‌اند، در صحبت‌هایشان گفته‌اند که دولت باید کوچک شود و دولت باید از تصدی‌گری دست بردارد و بیشتر به سیاست‌گذاری بپردازد. این صحبت‌ها را همه مطرح می‌کنند، اما آموزش عالی ما در اوج تمرکز و تصدی‌گری دولتی قرار دارد.
برای مثال، وزارت علوم برای هر رشته تحصیلی یک کمیته دارد و تعدادی از استادان دانشگاه‌های مختلف در این کمیته‌ها می‌نشینند و برنامه درسی دوره کارشناسی یا کارشناسی ارشد یک رشته را تدوین می‌کنند و بعد به همه دانشگاه‌ها می‌گویند همین برنامه را اجرا کنید. مشابه همین فرآیند، در وزارت علوم آیین‌نامه‌ای برای جذب اعضای هیئت علمی، آیین‌نامه‌ای برای ارتقای اعضای هیئت علمی و آیین‌نامه‌ای برای استخدام کارکنان دانشگاه نوشته می‌شود و بعد همه دانشگاه‌ها باید همان را اجرا کنند.
چنین الگویی را تقریباً در هیچ جای دنیا پیدا نمی‌کنید و این طرز تفکر اساساً نمی‌تواند نیازهای صنعت و جامعه را برطرف کند.
من در حوزه صنعت عرض می‌کنم؛ صنعت هر کشوری، از جمله صنعت کشور ما، در هر حوزه‌ای که باشد، چه پلیمر، چه مهندسی مواد و چه مهندسی مکانیک، نیازهای بسیار گسترده‌ای دارد که نمی‌توان همه آنها را در یک برنامه آموزشی واحد پاسخ داد.
به همین دلیل، در بسیاری از نقاط دنیا، هر دانشگاه برای خودش یک بازار مخاطب پیدا می‌کند. مثلاً می‌بینید یک دانشگاه در مقطع کارشناسی، مأموریت خود را تربیت مهندس عملیاتی تعریف کرده است؛ مهندسانی که پس از فارغ‌التحصیلی بتوانند وارد صنعت شوند، یک خط تولید را راه‌اندازی کنند یا آن را اداره کنند.
در کنار آن، دانشگاه دیگری ممکن است مأموریت خود را تربیت نیروی تحقیق و توسعه برای صنعت یا تربیت اعضای هیئت علمی برای آموزش عالی تعریف کند. در نتیجه، برنامه‌های آموزشی این دو دانشگاه کاملاً با یکدیگر متفاوت است. ممکن است نام هر دو، مثلاً دانشگاه مهندسی X باشد، اما برنامه آموزشی آنها کاملاً متفاوت است.
اما اینجا کمتر کسی به این مسائل فکر می‌کند. تصور بر این است که عده‌ای می‌توانند دور یک میز بنشینند و برای همه برنامه‌ریزی کنند. می‌خواهم بگویم یکی از معضلات این نوع تفکر این است که تغییر و نوآوری با سرعت بسیار پایینی اتفاق می‌افتد.
در دنیایی که با این شتاب در حال تغییر است، شما با این روش نمی‌توانید خود را به تغییرات برسانید.
تا این سیستم شکسته نشود و این تفکر معیوب کنار گذاشته نشود، نمی‌توان انتظار داشت دانشگاه‌های ما بتوانند با این سیر تند تغییرات، به‌خصوص در عصر هوش مصنوعی، پاسخگو باشند.
امروز صحبت‌های زیادی در این زمینه مطرح می‌شود و کنفرانس‌های مختلفی برگزار می‌شود و اتفاقات زیادی در حال رخ دادن است. مثلاً اساساً نقش معلم در حال تغییر است. ببینید دانشگاه‌ها و مؤسسات آموزش عالی در کشورهای مختلف دنیا چگونه خود را با این روند تطبیق داده‌اند.
من به دلیل علاقه شخصی تغییرات آموزشی را بررسی می‌کنم. بعضی از همایش‌هایی را که برگزار می‌شود و خروجی و گزارش آنها را مطالعه می‌کنم. همچنین هر چند وقت یک‌بار بعضی از دانشگاه‌ها را بررسی می‌کنم که ببینم چه کاری انجام می‌دهند و درس‌هایشان چگونه است. مرتب تغییرات مختلفی می‌بینم.
مثلاً شاید بتوانم بگویم از حدود ۱۵ سال پیش، بعضی از دانشگاه‌ها شروع کردند برخی از درس‌هایشان را از حالت سنتی معلم و شاگردی خارج کنند. به این شکل که در ابتدای ترم، کلاس به چند گروه تقسیم می‌شود. هر گروه شامل چهار دانشجوی کارشناسی و یک دانشجوی تحصیلات تکمیلی است. استاد برای هر گروه برنامه‌ای تعیین می‌کند و آنها باید مطالبی را به‌صورت گروهی یاد بگیرند. سپس مطالبی را که یاد گرفته‌اند، در نشست‌هایی با استفاده از تکنیک‌های مختلف، به گروه‌های دیگر آموزش می‌دهند و استاد نیز بر ارتباط میان آنها و انتقال مطالب نظارت می‌کند.
در چنین ساختاری، نقش معلم و استاد کاملاً نسبت به ساختار قدیمی تغییر کرده است؛ ساختار قدیمی‌ای که مثلاً یک استاد در مقابل ۳۰ دانشجو در کلاس می‌ایستاد و مطالبی را ارائه می‌کرد.
این ساختار جدید بسیار راحت‌تر می‌تواند خود را با شرایط جدید تطبیق دهد. حالا اگر هوش مصنوعی هم وارد این فضا شود، می‌تواند این روند را تقویت کند. در مقابل، ساختار ما که این‌قدر منجمد و صلب به مسئله نگاه می‌کند، طبیعتاً دشوارتر می‌تواند با این تغییرات همراه شود.
بسپار- که باز متأسفانه به نظر می‌رسد اولویت کشور چنین مسائلی نیست.
دکتر باقری: ببینید، در یک مجموعه که افراد مختلف با هم کار می‌کنند، هر کسی مأموریتی دارد. مثلاً در یک بیمارستان، تکنسین اتاق عمل یک مأموریت دارد، پرستار مأموریت دیگری دارد و مأموریت‌های آنها با هم متفاوت است. برای هر نیازی، یک مأموریت و یک مسئول تعریف شده است.
در آموزش عالی هم همین است. کسی که مسئولیت آموزش عالی را بر عهده می‌گیرد، باید به این کار بپردازد و دغدغه‌های دیگری را دنبال نکند. اگر این کار درست انجام شود، قاعدتاً می‌توان در همین شرایط، افرادی داشت که دغدغه آموزش عالی داشته باشند و در کنار آن، دغدغه تحقیق و توسعه نیز وجود داشته باشد
.
بسپار_ در چند هفته اخیر، همچنان بحث حضوری یا مجازی شدن دانشگاه‌ها مطرح بود. از طرفی، به نظر می‌رسد دولت شاید ترجیح بدهد دوره کارشناسی همچنان به‌صورت مجازی ادامه پیدا کند و از طرف دیگر، موضوع تأمین غذای دانشجویان و مسائل مالی نیز مطرح است. بنابراین، وقتی با چنین مسائلی مواجه هستیم، چه خوشمان بیاید و چه نیاید، ممکن است همان‌طور که شما می‌فرمایید افراد به‌تنهایی مأموریت‌های خود را انجام دهند، اما تا زمانی که این مأموریت‌ها در یک چارچوب و بر اساس یک برنامه پیش نروند و با یکدیگر همگرا نشوند، عملاً نتایج بسیار ضعیفی خواهند داشت.
باقری: بله، صحبت شما کاملاً درست است. من درک می‌کنم که در حال حاضر مشکل بودجه، به هر حال مشکلی است که بر همه‌چیز سایه انداخته است. منتها در همین شرایط می‌بینید که برای بعضی مسائل، خیلی راحت هزینه می‌شود.
الان مگر صحبت از این نیست که ما مثلاً محدودیت بنزین داریم و باید یارانه‌ای که دولت بابت بنزین و گازوئیل پرداخت می‌کند و همچنین میزان مصرف آنها مدیریت شود؟ آیا تا به حال هیچ خبرنگار یا محققی مثلاً گزارشی تهیه کرده که برای راهپیمایی اربعین، چه میزان مصرف بنزین و گازوئیل افزایش پیدا کرده است؟
بسپار- آقای دکتر، بسیار ممنونم از شما. فقط اگر اجازه بدهید، به‌عنوان آخرین سؤال، درباره مأموریت‌های فعلی پارسا پلیمر شریف در حوزه‌های تخصصی توضیحی بفرمایید؛ اینکه در حال حاضر چه کاری انجام می‌دهد و برای هر مدتی که توانسته‌اید در این شرایط پیش‌بینی داشته باشید، اگر برنامه‌ای دارید، درباره آن توضیح بدهید.
دکتر باقری: ببینید، ما معمولاً مدل کارمان این‌گونه است که یک برنامه‌ریزی سالانه داریم. این برنامه بر اساس پیش‌بینی بازار داخل، پتانسیل‌های صادراتی، صنایعی که به هر حال در حال رشد هستند و صنایعی که افول می‌کنند، تنظیم می‌شود.
بر همین اساس، در انتهای هر سال یک پیش‌بینی یا برنامه‌ریزی یک‌ساله داریم. بعد این برنامه را به برنامه‌های فصلی تقسیم می‌کنیم؛ مثلاً در این فصل باید به همین ترتیب پیش برویم، بعد برنامه‌ها به‌صورت ماهانه و سپس هفتگی تنظیم می‌شوند. متناسب با آن، مشخص می‌شود که بخش تدارکات و پشتیبانی یا بخش تحقیقات چه کاری باید انجام دهد.
در کنار اینها، چالش‌ها و رقابت‌هایی هم وجود دارد. به هر حال، دنیا، دنیای پررقابتی است و آدم باید در این شرایط تلاش کند خودش را سرپا نگه دارد.
منتهای ما از ابتدا سیستم‌مان این‌گونه بوده که همیشه به دنبال حوزه‌های نو بوده‌ایم. تقریباً می‌توانم با اطمینان به شما بگویم هر محصول جدیدی که در صنایع خودرو، لوازم خانگی، برق و الکترونیک و به‌طور کلی در میان مخاطبان صنعت آمیزه‌سازی در کشور شروع به تولید شده، ما تقریباً یا اولین یا جزو اولین کسانی بوده‌ایم که کامپاند آن را تأمین کرده‌ایم. خیلی اوقات، حتی قبل از اینکه تولید صنعتی آن محصول آغاز شود، کار تحقیقاتی آن را شروع کرده‌ایم.
چند سال پیش، کارهای تحقیقاتی و تا حدی تولیدی خود را در زمینه بازیافت شروع کردیم. به هر حال، بازیافت متأسفانه در کشور ما به‌صورت سنتی نگاه چندان مناسبی دریافت نکرده است. بخش بزرگی از صنعت بازیافت ما، صنعتی زیرپله‌ای بوده و صرفاً با یک نگاه ارزان و اقتصادی به آن توجه شده است.
اما بازیافت علمی، یعنی وقتی شما از یک زاویه کاملاً علمی به مسئله بازیافت نگاه می‌کنید، نخستین خروجی مثبت آن کاهش مصرف انرژی است. وقتی یک پلیمر را از مبدأ، به‌قول معروف، ویرجین تهیه می‌کنید، در مقایسه با پلیمر با منشأ بازیافتی، دومی حدوداً نصف انرژی را نیاز دارد؛ یعنی انرژی مورد نیاز برای تولید پلیمر از مواد اولیه و نفت بسیار بیشتر است.
یکی دیگر از مسائلی که در بحث بازیافت مطرح است و همه ما می‌دانیم تأثیر زیادی دارد، اختلاط مواد است. بسیاری از مواد بازیافتی، مخلوطی از چند ماده مختلف هستند. با گریدهای مختلف و … به صورت مهندسی می شود حتی این مواد را نیز ارتقای کیفی داد. رقابت دنیا بر سر این چالش های مهندسی ست.
بسپار-آیا بهتر نیست در این زنجیره یک قدم به عقب رفت و تفکیک از مبدا را جدی تر گرفت؟
دکتر باقری: بشر از ابتدا به این مسئله فکر کرده است. محصولات پلاستیکی برچسب‌گذاری می‌شوند؛ مثلاً مثلث‌هایی که شماره دارند و برای پلی‌اتیلن و پلی‌پروپیلن و محصولات صنعتی مختلف، کدگذاری‌های متفاوتی وجود دارد. اصل این کدگذاری‌ها برای کمک به جداسازی بوده است؛ البته بخشی از آن در عمل استفاده می‌شود و بخشی هم نمی‌شود.
اما یک مسئله بسیار مهم این است که مثلاً در بحث پسماندهای پلاستیکی شهری و خانگی، من سال گذشته یک کار مطالعاتی روی آن انجام دادم. در شهر تهران، روزانه حدود ۷۵۰ تا ۸۰۰ تن پلاستیک وارد سطل‌های زباله می‌شود. رقم بسیار بزرگی است.
این مواد وقتی وارد سطل زباله می‌شوند و با پسماندهای ارگانیک مخلوط می‌شوند، تمیز کردن آنها هزینه زیادی دارد. بنابراین، اگر بتوانید جداسازی را به شکلی انجام دهید که این مواد با پسماندهای ارگانیک آلوده نشوند، ارزش ماده بازیافتی به‌طور قابل‌توجهی افزایش پیدا می‌کند، اقتصادی‌تر می‌شود و می‌توانید محصولات باکیفیت‌تری تولید کنید.
به همین دلیل، در کشورهای صنعتی می‌بینید که مثلاً در کنار هر مجتمع ساختمانی، چند مخزن جداگانه برای جمع‌آوری پسماند وجود دارد؛ یکی برای شیشه، یکی برای پلاستیک، یکی برای پسماند ارگانیک و یکی برای کاغذ و موارد دیگر.
در کشور ما متأسفانه به این موضوعات توجه کافی نمی‌شود. من حتی یک طرح برای شهرداری تهران تهیه کردم و برای چنین مسئله‌ای ارائه دادم، اما کسی چندان به آن توجه نکرد.
به هر حال، مسئله جداسازی از مبدأ و جلوگیری از آلوده شدن مواد بسیار مهم است و در بحث پسماند شهری، تأثیر زیادی دارد.
در مورد پسماندهای صنعتی و ضایعات خطوط تولید، تا حدی این کار انجام می‌شود؛ البته می‌گویم «تا حدی»، چون بعضاً کارخانه‌های مختلف، چه دولتی و چه غیردولتی، پسماندهای پلاستیکی یا سایر ضایعات خود را به‌صورت مزایده عرضه می‌کنند. وقتی شما برای خرید آنها مراجعه می‌کنید، می‌بینید حتی برای نگهداری این مواد هم زحمت چندانی کشیده نشده است؛ مثلاً آنها را در محل مناسبی نگهداری نمی‌کنند یا مواد مختلف با یکدیگر مخلوط شده‌اند.
با این حال، بخش تحقیقاتی پیچیده‌تر، بعد از آن مرحله است؛ یعنی زمانی که پلیمر، حتی اگر در مرحله ابتدایی تمیز و جدا شده باشد، در فرآیند دچار افت خواص می‌شود. آن زمان باید بررسی کرد که با این افت خواص چه باید کرد. اگر با ماده دیگری مخلوط شده باشد، چگونه باید آن را مدیریت کرد؟ بسیاری از محصولات نیز از چند ماده مختلف تشکیل شده‌اند و مثلاً یک قطعه از چند جنس در داخل یک قالب تزریق شده است که جداسازی آنها اصلاً کار ساده‌ای نیست. در فرآیند بازیافت باید کاری کرد که از این ترکیب، یک ماده منطقی و قابل استفاده به دست بیاید. تحقیقات در این مرحله بسیار به کار می‌آید.
بسپار- آقای دکتر، میزان تقاضای صنایع و زنجیره بعدی شما، مثل خودرو و لوازم خانگی، در این مدت حدوداً چقدر افت کرد؟
دکتر باقری: درباره خودرو، آمار رسمی را قاعدتاً می‌توانیم ببینیم و افت آنها قابل توجه بوده است؛ من الان عدد و رقم آن را به خاطر ندارم.
اما صنایعی که صادرات دارند، به‌خصوص صنایعی که به کشورهای همسایه صادرات می‌کنند، خیلی افت نکرده‌اند. اگر هم افتی داشته‌اند، به دلیل مشکلات تأمین مواد اولیه بوده است. مثلاً در حوزه لوازم خانگی، در کشورهایی مثل عراق، افغانستان، ارمنستان و کشورهای دیگر، بازارهای صادراتی خوبی برای ایران هست.
اگر این صنایع افتی داشته‌اند، بخشی از آن ناشی از مشکلاتی بوده که مثلاً در یک بازه، فولاد با مشکل مواجه بوده یا پلیمر دچار مشکل شده است. صنایعی که امکان صادرات برایشان وجود داشته و دارد، افت چندانی نکرده‌اند.
متن کامل این گفت و گو را در شماره 288 ماهنامه بسپار که در نیمه مهرماه 1405 منتشر شده است، می خوانید.
در صورت تمایل به دریافت نسخه نمونه رایگان و یا دریافت اشتراک با شماره های ۰۲۱۷۷۵۲۳۵۵۳ و ۰۲۱۷۷۵۳۳۱۵۸ داخلی ۳ سرکار خانم ارشاد تماس بگیرید. نسخه الکترونیک این شماره از طریق طاقچه و فیدیبو قابل دسترسی است.
