ضرورت گزینه دوم در مذاکرات
بسپار/ایران پلیمر مذاکرات بزرگ و حساس کسب و کار، اغلب به نقطهای میرسند که یکی از طرفین تصور میکند پلن B یا گزینه جایگزینی ندارد. یک نمونه مربوط به یک شرکت بزرگ خدمات عمومی نشان میدهد که این وضعیت چگونه شکل میگیرد: این شرکت باید در زمان محدودی یک نیروگاه جدید میساخت، اما تنها پیمانکار مهندسی توانمند در دسترس، مبلغ بسیار بالایی را بهعنوان پیشپرداخت درخواست کرده و حاضر به مذاکره نبود. شرکت در وضعیت بنبست قرار گرفته بود؛ نه میتوانست این شرایط را بپذیرد و نه میتوانست از معامله صرفنظر کند. چنین موقعیتهایی در مذاکرات پیچیده بسیار رایج هستند،
جایی که وابستگی بیش از حد به طرف مقابل، باعث میشود توهم نداشتن گزینه جایگزین شکل بگیرد. نظریه مذاکره بهطور سنتی، این مساله را با مفهوم «بهترین جایگزین در توافق حاصل از مذاکره» (Best Alternative to a Negotiated Agreement) یا BATNA توضیح میدهد؛ مفهومی که بر ارزیابی و بهبود گزینههای جایگزین پیش از ورود به یک معامله تاکید دارد. بر اساس این چارچوب، طرفین باید از پذیرش توافقهایی که از گزینههای جایگزینشان بدتر است خودداری کنند و همچنین باید گزینههای طرف مقابل را نیز درک کنند. با این حال، در بسیاری از موقعیتهای واقعی، بهویژه در معاملات بزرگ شرکتی، یک جایگزین روشن و کامل وجود ندارد. با وجود این، مذاکرهکنندگان باتجربه اغلب متوجه میشوند که محدودیتهای ادراکشده از محدودیتهای واقعی قویتر هستند و تفکر خلاق درباره اهرمهای قدرت میتواند مسیرهای غیرمنتظرهای را برای پیشبرد مذاکره باز کند.
یکی از نکات کلیدی، اهمیت «جایگزینهای جزئی» است. به جای اینکه مذاکرهکنندگان به دنبال یک جایگزین کامل و واحد برای طرف مقابل باشند، میتوانند گزینههای کوچکتر و ناقصتری را شناسایی کنند که با وجود محدود بودن، همچنان وابستگی را کاهش داده و قدرت چانهزنی را تغییر میدهند. بهعنوان مثال، یک شرکت تکنولوژی که به یک تامینکننده مسلط وابسته بود، با افزایش قیمتها و عملکرد ضعیف مواجه شد. اگرچه هیچ تامینکننده واحدی نمیتوانست تمام نیازهای آن را برآورده کند، این شرکت دو تامینکننده کوچکتر پیدا کرد که در مجموع میتوانستند بخشی از تقاضا را پوشش دهند. هرچند این ظرفیت برای جایگزینی کامل تامینکننده اصلی کافی نبود، اما همین کاهش وابستگی باعث شد شرکت اهرم بیشتری برای مذاکره و گرفتن شرایط بهتر به دست بیاورد. حتی گزینههای محدود هم میتوانند به شکل معناداری دینامیک یک مذاکره را تغییر دهند.
در مثالی دیگر، یک شرکت جهانی که به یک تامینکننده واحد وابسته بود، با انتخابی سخت روبهرو شد: یا افزایش قیمت را بپذیرد، یا ریسک از دست دادن بیش از ۱۰۰میلیون دلار درآمد را بپذیرد. در نگاه اول، این وضعیت یک BATNA ضعیف به نظر میرسید. اما بررسی دقیقتر نشان داد که آن تامینکننده نیز بهشدت به همکاری با این مشتری وابسته است، چون این همکاری برایش بسیار سودآور و از نظر تولیدی تخصصی و مهم بود. این وابستگی متقابل نشان میدهد که حتی در روابط نابرابر هم معمولا در هر دو طرف نوعی اهرم قدرت وجود دارد. نکته اصلی این است که آسیبپذیری بهندرت یکطرفه است و احساس درماندگی لزوما به معنای نداشتن قدرت نیست.
وقتی رسیدن به یک توافق رسمی غیرممکن به نظر میرسد، مذاکرهکنندگان میتوانند از استراتژیهای موقت یا غیرمستقیم نیز استفاده کنند. یکی از این روشها، بهتعویق انداختن پذیرش بدون رد صریح پیشنهاد است؛ یعنی در عمل زمان خریده میشود، درحالیکه انعطافپذیری حفظ میشود. روش دیگر تکیه بر «رضایت ضمنی» است؛ به این معنا که کارها ادامه پیدا میکند مگر اینکه طرف مقابل بهطور فعال مخالفت کند. یک شرکت تولید ریزپردازنده از این روش استفاده کرد و به جای مذاکره رسمی درباره یکسانسازی قیمتها، فاکتورها را بر اساس پایینترین قیمت مشاهدهشده پرداخت میکرد. با گذشت زمان، این کار به یک استاندارد عملی قیمتگذاری تبدیل شد که تامینکننده در نهایت و پس از تغییر شرایط بازار آن را پذیرفت. در عمل، بیتحرکی و تداوم روندهای عملیاتی اغلب باعث میشود طرف مقابل بهسختی بتواند با چنین سازوکارهایی بهطور جدی مقابله کند.
فراتر از جایگزینهای خود معامله، مذاکرهکنندگان میتوانند از طریق اقدامات رویهای و یکجانبه نیز نتایج بهتری به دست آورند.
این اقدامات شامل ترسیم وابستگیهای داخلی در سازمان طرف مقابل، شناسایی افراد یا واحدهایی که بیشترین سود را از این رابطه میبرند، و اعمال فشار هدفمند از مسیرهای غیر مستقیم است. در یک مورد، یکی از مشتریان که با توزیعکنندهای سختگیر مواجه بود، با وارد کردن یک رقیب کوچکتر و استفاده از روابط با شرکای تجاری مشترک، اهرم قدرت ایجاد کرد. این اقدامات جایگزین یک BATNA رسمی نشدند، اما موقعیت مشتری را در جریان مذاکره تقویت کردند.
ارتباط موثر نیز نقش بسیار مهمی دارد. اگر گزینههای جایگزین احتمالی به جای اینکه به شکل «تهدید» مطرح شوند، به صورت «هشدار» بیان شوند، میزان حالت تدافعی طرف مقابل کاهش پیدا میکند و از تشدید تنش جلوگیری میشود. مذاکرهکنندگان به جای استفاده از جملاتی که اجبار را میرسانند، میتوانند محدودیتها و پیامدها را به شکلی بیان کنند که بر حفاظت از منافع خودشان تمرکز داشته باشند، نه تنبیه طرف مقابل. این رویکرد کمک میکند گفتوگو ادامه پیدا کند و مذاکره به بنبستهای مخرب کشیده نشود.
در شرایطی که قدرت چانهزنی سنتی محدود است،«عدالت» نیز میتواند اهرم قدرتمندی باشد. افراد اغلب وقتی با استدلالهای مبتنی بر انصاف روبهرو میشوند، بیشتر از زمانی که صرفا با فشار قدرت مواجهاند، حاضر به بازنگری در مواضع خود میشوند. در یک نمونه موردی، صرفا تغییر چارچوب یک اولتیماتوم به سوالی درباره عدالت، فضای مذاکره را تغییر داد و باعث شد طرف مقابل امتیازاتی بدهد. درخواستهای مبتنی بر عدالت به هنجارهای اجتماعی تکیه دارند که گاهی میتوانند حتی بر منافع صرف اقتصادی غلبه کنند.
در نهایت، حتی زمانی که جایگزین آشکاری وجود ندارد، مذاکرهکنندگان بهندرت به اندازهای که به نظر میرسد محدود هستند. با گسترش تعریف گزینههای جایگزین، در نظر گرفتن راهحلهای جزئی، استفاده از وابستگیهای متقابل، بهکارگیری اقدامات رویهای و بازتعریف شیوه ارتباط، میتوان بهطور قابلتوجهی بر نتایج تاثیر گذاشت. مهارت در سطح بالای مذاکره نه در داشتن یک گزینه پشتیبان کامل، بلکه در توانایی بازطراحی خلاقانه ساختار وابستگی و انتخاب در خود مذاکره است.
دنیای اقتصاد
