برای بازاریابی در شرکت خود، چقدر زمان صرف می‌کنید؟
بسپار/ ایران پلیمر بازاریابی یعنی استراتژی؛ درست است؟ یک نظرسنجی که در اوت ۲۰۱۹ انجام شده، برای یافتن پاسخ دقیق این سوال، از مدیران بازاریابی در آمریکا سوال کرده: «برای مدیریت وضعیت فعلی بازاریابی و آمادگی برای آینده آن در شرکت‌تان، چقدر زمان صرف می‌کنید؟» به‌طور کلی، ۳۴۱ مدیر در پاسخ گفته‌اند ۵/ ۶۸ درصد زمان خود را صرف مدیریت شرایط فعلی بازاریابی می‌کنند و فقط ۵/ ۳۱ درصد زمان خود را به آماده شدن برای آینده اختصاص می‌دهند.
این یافته‌ها به اندازه بخش و صنعتی که شرکت در آن کار می‌کند، بستگی دارد. با توجه به آنچه در مورد توسعه کسب‌وکار دیجیتال و لزوم ایجاد تحولات تکنولوژیک برای یک آینده بهتر گفته می‌شود، این نتایج شگفت‌انگیز هستند. به هر سایت و مرجعی که در مورد بازاریابی است مراجعه کنید، در مورد استفاده از تکنولوژی‌های پیشرفته مثل هوش مصنوعی، یادگیری ماشینی، شخصی‌سازی و تجزیه و تحلیل برای برنده بودن در کسب‌وکارهای آینده، از طریق توسعه تجربه مشتری و ایجاد محصولات و خدمات جدید، تاکید شده است. پس دلیل این عدم ارتباط چیست؟
نگاهی به شواهد و مدارک دیگر در نظرسنجی‌های مربوط به بازاریابی و کسب‌وکار، سه محرک را که باعث می‌شوند بازاریاب‌ها بر وضعیت حال متمرکز شوند و آینده را رها کنند، شناسانده است:
فشار برای به دست آوردن منافع کوتاه‌مدت: نقش بازاریاب‌ها معمولا به‌عنوان اهرمی برای بالا بردن فروش در کوتاه‌مدت، به جای موتور رشد بلند‌مدت دیده می‌شود. فشار برای به دست آوردن نتایج خوب فصلی، باعث می‌شود بازاریاب به جای ساختن قابلیت‌های جدید یا ایجاد کسب‌وکارهای پلت‌فرمی، بر راه‌اندازی کمپین‌های بازاریابی متمرکز شود تا هر چه سریع‌تر مشتری بیشتر جذب کند یا خط تولید را توسعه دهد.
نقش‌های استراتژیک بسیار کم: معمولا نقش‌های فنی به بازاریاب‌ها واگذار می‌شود؛ مثل مدیریت رسانه‌های اجتماعی یا پروموشن‌ها. در نتایج نظرسنجی اوت ۲۰۱۹ مشخص شد بازاریابی تنها در ۳۷ درصد شرکت‌ها عامل ورود به بازار است، تنها در ۳۶ درصد شرکت‌ها عامل رشد درآمد است، و تنها در ۶/ ۲۰ درصد شرکت‌ها عامل گزینش بازار است. اگر بازاریاب‌ها صندلی‌ای در اتاق مدیریت نداشته باشند، اعتبار لازم را برای الهام‌بخشی یا هدایت تغییرات استراتژیک ندارند.
ساختار پاداش‌دهی به بازاریاب‌ها: در یک نظرسنجی، بازاریاب‌ها گفته بودند که ۹/ ۱۸ درصد پاداش‌های آنها به‌طور میانگین بر اساس عملکردشان است و ممکن است ۲/ ۸ درصد دیگر از سود سهام شرکت، دریافت کنند. این عدم توازن، می‌تواند به تمرکز بر موفقیت کوتاه‌مدت در معیارهای مالی منجر شود تا آنها به جای تمرکز بر اهداف استراتژیک بلند‌مدت، بتوانند پاداش عملکرد بیشتری دریافت کنند.
پس اگر سازمان بازاریابی شما در زمان حال گیر کرده و زمان یا منابع لازم برای آماده شدن در برابر آینده را ندارید، چه باید بکنید؟ در اینجا یک سری راهکارهای عملی که طی آموزش‌ها، تحقیقات و همکاری با شرکت‌های دیگر به دست آمده، ارائه می‌شود.
چگونگی تمرکز بر آینده
تخصیص زمان به‌صورت هفتگی برای بلند‌مدت فکر کردن: برنامه‌ریزی استراتژیک نباید سالی یک بار صورت بگیرد. این نوع برنامه‌ریزی باید بخشی از تفکر هفتگی و روزانه تیم بازاریابی باشد. چشم‌انداز بلند‌مدت یعنی فکر کردن در مورد برندسازی و روابط با مشتری، حتی اگر تصمیم‌گیری‌ها به‌صورت کوتاه‌مدت اتخاذ می‌شوند. می‌توانید مدیران و تیم‌های خود را تشویق کنید با مطرح کردن این سوال که تصمیم‌های کوتاه‌مدت چه نقشی در استراتژی‌های بازاریابی و شرکتی دارند، به فکر آینده باشند. سرمایه‌گذاری روی قابلیت‌های بازاریابی: مهارت‌ها و دانش در سطح سازمان که در فرآیندهای کلیدی نهادینه شده، موتورهای محرک موفقیت هستند. این قابلیت‌ها به شرکت‌ها امکان می‌دهد موفقیت خود را تکرار کنند، با بهره‌وری بیشتری کار کنند، خطاها را حذف کنند و فعالیت‌ها را سازماندهی کنند.
همچنین تقلید کردن شرکت‌های رقیب مشابه سخت‌تر می‌شود و بنابراین، شکاف رقابتی در طول زمان بیشتر می‌شود. بازاریاب‌ها می‌گویند ایجاد قابلیت‌های جدید، عمدتا با استخدام کارکنان جدیدی که از مهارت‌های تازه برخوردارند یا آموزش کارکنان موجود (۸/ ۵۹ درصد) صورت می‌گیرد. به جز آن، آنها از آژانس‌ها و شرکت‌های مشاوره هم کمک می‌گیرند تا به قابلیت‌های جدید مجهز شوند و آن را در فرهنگشان نهادینه کنند. باید کشف کنید چه قابلیت‌هایی برای کسب‌وکارتان کلیدی است و آنها را ایجاد کنید. مهم‌تر از همه اینها، سعی کنید فرهنگ یادگیری مداوم را ایجاد کنید تا کارکنان طبق یک برنامه منظم مهارت‌های تازه را کسب کنند.
تصمیم‌ها را با داده هدایت کنید: بازاریاب‌ها می‌گویند تنها در ۳/ ۳۹ درصد مواقع برای تصمیم‌گیری‌های خود از تجزیه و تحلیل‌های بازاریابی استفاده می‌کنند. این رقم بسیار پایین است. استفاده از تجزیه و تحلیل در معماری تصمیم‌‌گیری می‌تواند رویکرد داده‌محور قوی‌تری را ایجاد کند که فقط به رویدادهای کوتاه‌مدت واکنش نشان نمی‌دهد.
تمرکز بر رشد: بازاریاب‌ها می‌گویند که «تحریک رشد» چالش اصلی آنها است. این چالش، همزمان می‌تواند بلیت آنها برای تمرکز کردن بر آینده باشد. یک ذهنیت رشد باعث می‌شود تاکید بر بازارهای جدید، محصولات و خدمات جدید و شرکای جدید صورت بگیرد. بازاریاب‌ها باید از طرف مدیریت ارشد سازمان تشویق شوند تا ریسک‌های حساب‌شده‌ای انجام دهند که با رشد شرکت همگام باشد و این رفتارها را در هدف‌گذاری سالانه خود و برنامه‌های انگیزش عملکرد، تقویت کنند.
عمیق‌تر کردن ارتباطات با کارکردهای مختلف: وقتی واحد بازاریابی با واحدهای تحقیق و توسعه، دیجیتال، تکنولوژی، عملیات و مالی مشارکت می‌کند، نگاهش به دستاوردهای مهم در سطح شرکت است. بازاریابی به نوبه خود می‌تواند تمرکزی استراتژیک برای خدمت‌رسانی به مشتری داشته باشد. ارزش این ارتباطات در این است که شرکت‌ها هر چه بیشتر تیم‌هایی با کارکردهای مختلف تشکیل می‌دهند تا به الزامات تحولی مهم مثل ارتقای تجربه مشتری، بپردازند. به یاد داشته باشید که داستان موفقیت سرویس آمازون پرایم، از قبل پیش‌بینی نشده بود. این برنامه وقتی در سال ۲۰۰۵ راه‌اندازی شد، جنجال زیادی داخل شرکت به پا کرد و پس از آن، به یک پلت‌فرم بزرگ برای رشد تبدیل شد.
تامین سرمایه بازاریابی برای بلند‌مدت: ایجاد رشد به سرمایه‌گذاری پایدار نیاز دارد. بازاریاب‌ها گفته‌اند که بودجه آنها حدود ۸/ ۹ درصد از درآمدهای شرکت را به خود اختصاص می‌دهد و از یک نظرسنجی در سال ۲۰۱۱ بین ۶ تا ۱۱ درصد در نوسان بوده است. وقتی شرکت‌ها به رشد جهانی می‌رسند، وارد بازارهای جدید می‌شوند و محصولات و خدمات خود را دیجیتال‌سازی می‌کنند، باید سرمایه‌گذاری در بخش بازاریابی را بیشتر کنند تا قابلیت‌های جدید ایجاد شود. این یعنی حتی اگر در دوره‌های رکود اقتصادی بودجه بازاریابی موقتا قطع می‌شود، افزایش آن باید همواره در دستور کار باشد.
نشان دادن اثر بازاریابی: در پاسخ به این سوال که آیا بازاریاب‌ها توانسته‌اند اثر هزینه‌های بازاریابی را در بلند‌مدت به نمایش بگذارند، تنها ۶/ ۴۱ درصد گفته‌اند که این اثر را به‌صورت کمّی اثبات کرده‌اند و ۷/ ۳۹ درصد گفته‌اند ارزیابی کیفی آنها خوب است، اما نمی‌توانند چنین اثری را به‌صورت کمّی اندازه بگیرند. همچنین ۷/ ۱۸ درصد هنوز نتوانسته‌اند این اثر را به‌طور کلی نشان دهند. حدود ۸/ ۱۰ درصد بازاریاب‌ها ارائه بازگشت سرمایه فعالیت‌های بازاریابی را چالش شماره یک خود دانسته‌اند. هر قدر بازاریاب‌ها بیشتر بتوانند اثرگذاری خود را به نمایش بگذارند، به احتمال بیشتری می‌توانند منابع اضافی برای ارتقای برنامه‌ریزی استراتژیک خود دریافت کنند. توانایی استفاده از تجزیه و تحلیل داده برای نشان دادن بازگشت سرمایه، به یک اولویت استراتژیک در این صنعت تبدیل خواهد شد و بازاریاب‌های سوپراستار را از بقیه مجزا خواهد کرد.
بر سر قیمت رقابت نکنید – ارزش ایجاد کنید: طبق آخرین نظرسنجی‌ها، مدیران بازاریابی معتقدند مشتریان امروزی بیشتر از اینکه به قیمت پایین توجه کنند، به دریافت بهترین خدمات و کیفیت برتر محصولات اهمیت می‌دهند. یک اقتصاد سالم می‌تواند چنین تغییر رویکردی را ایجاد کند و مشتریان را بیشتر از پول، به سمت کیفیت سوق دهد. بنابراین، بر سر قیمت رقابت نکنید. این استراتژی زمینه‌ساز رشد بلند‌مدت است و گزینه‌هایی برای نوآوری، عمیق‌تر کردن روابط با مشتری و دسترسی به منابع جدید ارزش و بازارهای تازه را در اختیار می‌گذارد. این جزو ماهیت انسان است که برای سر پا نگه داشتن کسب‌وکار، بر کارهای آسان‌تر تمرکز کند، اما این ذهنیت کوتاه‌مدت، در طول زمان به نتایج ناامیدکننده منجر می‌شود. بازاریابی می‌تواند به آینده‌ای با تمرکز و پشتیبانی درست، منجر شود.
مترجم: مریم رضایی
روزنامه دنیای اقتصاد
