چگونه توانمندی کارمندان را شکوفا کنیم؟

ویپ معتقد است مواجهه با کارمندانی که نیازهای احساسی دارند به مراتب دشوارتر از آنهایی است که نیازهای عملیاتی دارند. چراکه مورد دوم یک «مشکل ناراحت‌کننده اما محدود» را ارائه می‌کند. او در اوایل شروع حرفه خود، یک شرکت تکنولوژیک تاسیس کرد که طی یک دوره چهار ساله، به رشد بالایی رسید. او می‌گوید: «به‌دلیل رشد سریع آن، مجبور بودیم حدود 20 ناظر 26 ساله را وارد شرکت کنیم که اکثر آنها پیش از این تجربه هدایت یک تیم را نداشتند.»یکی از زیردستان ویپ، که او را آلیس نام می‌گذاریم، برای راه‌اندازی یک تیم فروش و حسابداری استخدام شده بود. او کارمند قدرتمندی بود، اما سوالات بسیار زیادی از ویپ داشت. او نمی‌دانست چگونه با کارمندی که هفت بار در روز سر و کله‌اش پیدا می‌شود، برخورد کند. او نمی‌دانست که چگونه به یک نماینده فروش که شماره‌‌‌هایش را گم کرده بود، انگیزه بدهد. تغییرات بسیار زیادی وجود داشت که باید اتفاق می‌افتاد. ویپ به یاد می‌آورد که اوایل از مراجعه دائم آلیس به ستوه آمده و اذیت می‌شد. اما در ادامه، با او احساس همدردی کرد. همچنین تصمیم گرفت نیازهای آلیس را به‌عنوان یک امر مثبت ببیند. او همیشه درخواست کمک و پیشنهاد می‌کرد؛ اما این به آن معنا بود که به دنبال بهتر شدن است و می‌خواهد پیشرفت کند.

ویپ آموخت که سبک مدیریتی خود را تعدیل کند. او می‌گوید: «باید بسیار بیشتر به حرف‌های کارمندانم گوش فرا می‌دادم.» البته هدف اصلی او توسعه توانمندی‌ های رهبری آلیس بود. او می‌گوید: «نمی‌توانستم برای او کاری انجام دهم، اما می‌توانستم در مواجهه با چالش‌هایی که با آنها روبه‌رو بود او را راهنمایی کنم. ما با هم در مورد یک مشکل صحبت کردیم. سپس من در مورد پیامدهایی که او خواهان آن بود از او پرسیدم، آنگاه رفتارهایی قابل پیگیری برای دستیابی به آن پیامدها را بیان کردیم.»به گفته او این گفت‌وگوها معمولا با «یک هدف بزرگ» شروع می‌شد. به عنوان مثال، آلیس می‌خواست واحد او سالانه به بیش از 5 میلیون دلار فروش دست یابد. ما این رقم را کمی تعدیل کردیم و او توانست در برگزاری جلساتش با نمایندگان فروش به مدیریت بهتری دست یابد.راه دیگری که ویپ به پیشرفت آلیس کمک کرد این بود که همه روسای جوان‌تر و بی‌تجربه را تشویق کرد تا بهترین عملکردهای خود را به اشتراک بگذارند. او می‌گوید: «ایجاد یک فرهنگ بازخوردی واقعا مهم بود. هر هفته این مدیران را در یک اتاق جمع می‌کردیم تا در مورد مشکلاتی که داشتند صحبت کنیم. وقتی آنها از شکست‌ها و پیروزی‌های خود می‌گفتند، نکات بسیار زیادی را از آنها می‌آموختیم.» با گذشت زمان و پیشرفت آلیس به عنوان یک رهبر سازمانی، نیاز او به جلب توجه از بین رفت و در نهایت به یک شرکت جدید منتقل شد.

منبع: دنیای اقتصاد