چگونه سبک مدیریت خود را با چالش‏‏‌ها سازگار کنیم؟

بسپار/ایران پلیمر اگر به حوزه رهبری سازمانی علاقه‌‌‌مند باشید، حتما عبارت سبک رهبری را شنیده‌‌‌اید. تعاریف متعددی برای آن ارائه شده اما مضمون همه آنها کمابیش یکسان است: سبک رهبری سازمانی یعنی رویکرد رفتاری یک رهبر سازمان در اعمال نفوذ، ایجاد انگیزه و هدایت کارکنان. سبک رهبری شما تعیین می‌کند که چگونه برنامه‌‌‌ها و استراتژی‌‌‌ها را اجرا کنید، به اهداف برسید و همزمان، انتظارات افراد ذی‌نفع و رفاه و سلامت تیم خود را نیز در نظر بگیرید. مطالعات بسیاری درباره سبک‌‌‌های رهبری سازمانی و اهمیتشان صورت گرفته. در بسیاری از مقالات به رهبران سازمان تاکید می‌شود که سبک خود را بدانند.

سبک رهبری سازمانی شما ترکیبی از شخصیت، تجربیات زندگی، سطح هوش هیجانی، دینامیک‌‌‌های خانوادگی و طرز تفکرتان است. پس باید سبک خود را درک کنید تا اثرگذاری خود را افزایش دهید چرا که رهبری سازمانی موثر، تا حد زیادی وابسته به سبک ا‌‌‌ست. شما باید بدانید که در یک موقعیت خاص، بهتر است نقش تصمیم‌گیرنده را داشته باشید یا مشاور را. همچنین باید تشخیص دهید که برای موفقیت در یک سازمان یا موقعیت، کدام سبک رهبری مناسب‌‌‌تر است. اما این کافی نیست. باید بتوانید سبک خود را با شرایط تطبیق و بر اساس شرایط متغیر، از خود انعطاف به خرج دهید.

از ۱۲ مدیرعامل، مربی و بنیان‌گذار کسب و کار خواستیم که تجربیات خود را در مورد تطبیق سبک رهبری خود در شرایط مختلف، با ما به اشتراک بگذارند. از تطبیق با تفاوت‌‌‌های نسلی گرفته تا انعطاف در برابر تیمی که نیاز به راهنمایی دارد. آنها گاهی و تحت بعضی شرایط، تصمیم گرفته‌‌‌اند سبک رهبری سازمانی خود را تغییر دهند. از آنها پرسیدیم که چه عواملی باعث این تصمیم بوده؟ با هم نگاهی به دیدگاه‌‌‌های متنوع آنها می‌‌‌اندازیم تا با ریزه‌‌‌کاری‌‌‌های تطبیق رهبری سازمانی آشنا شویم.

  هدایت نسل‌‌‌های مختلف

«لوسیانا پاولسی»، مربی حوزه رهبری وب‌سایت «وی‌کالچر» می‌‌‌گوید: «یکی از لازمه‌‌‌های اصلی رهبری سازمانی موثر، تطبیق با تفاوت‌‌‌های نسلی ا‌‌‌ست. سبک شما ممکن است در برخورد با همه نسل‌‌‌ها جواب ندهد. من این را زمانی کشف کردم که مسوول مدیریت یک تیم خبره با سنین مختلف بودم. هرچند که سبک کوچینگ در برخورد با نسل هزاره جواب می‌دهد، اما در مورد بیبی بومرها یا نسل X که مسن‌‌‌ترند، چندان موثر نیست. اجرای برنامه‌‌‌هایی مثل منتورینگ معکوس و کوچینگ یک به یک، می‌تواند در عین احترام به دیدگاه‌‌‌های متفاوت، نقاط قوت فرد را شکوفا سازد.»  (منتورینگ معکوس یعنی برخلاف روش معمول، یک کارمند رده‌‌‌پایین‌‌‌تر، کارمند ارشد را آموزش دهد چون جوان‌‌‌ترها گاهی در بعضی زمینه‌‌‌ها مثل تکنولوژی، بیشتر تخصص دارند).

  اعطای آزادی عمل

«جیسون برانستد»، مدیرعامل شرکت تولید شیر ارگانیک «میلک ارگانیکز» می‌‌‌گوید: «یکی از لحظات کلیدی‌‌‌ای که سبک رهبری‌‌‌ام را تغییر دادم، زمانی بود که فهمیدم به جای اینکه خودم را درگیر تک تک تصمیم‌گیری‌‌‌ها کنم، باید مطمئن شوم که همه افراد از مسیری که در آن هستیم، تبعیت می‌کنند. این برای من ضروری‌‌‌تر بود. باید به هر یک از رهبران عملیات‌‌‌ها، آزادی عمل می‌‌‌دادم تا خودشان تصمیم بگیرند که اقدامات ضروری برای حصول اطمینان از حفظ مسیر پیش رو چیستند. استخدام رهبران سازمانی باقابلیت و شایسته، به من اجازه می‌دهد روی تصمیمات و گفت‌‌‌وگوهای استراتژیک‌‌‌تر که لازمه تسریع روند رشد هستند، تمرکز کنم.»

  مدیریت تفاوت‌‌‌های فرهنگی

«متیو کرامک»، مدیرعامل شرکت بیمه «دامستیک‌اند‌جنرال» می‌‌‌گوید:  «پس از سال‌ها فعالیت در جایگاه‌های رهبری ارشد در اروپا و آسیا، در اواخر دهه ۲۰۰۰ به آمریکا نقل مکان کردم. این اتفاق وادارم کرد یک چیز را برای خودم تعریف کنم؛ اینکه به‌عنوان یک رهبر، دوست دارم چطور دیده شوم و در خاطره‌ها بمانم. فهمیدم که نحوه تعامل و سبک مدیریتم از نگاه دیگران، خیلی بریتانیایی و شبیه هیو گرانت، بازیگر معروف بود. پس باید سبک خودم را تغییر می‌‌‌دادم. بیش از حد مودب بودن من (در آمریکا) می‌توانست با عدم‌شفافیت یا سردرگمی اشتباه گرفته شود که باعث می‌‌‌شد مدیر ناموثری به‌نظر بیایم. می‌‌‌خواستم خود واقعی‌‌‌ام باشم و در عین حال، بتوانم در بسترهای فرهنگی مختلف، منظور خود را مستقیما و واضح برسانم. شما می‌توانید همزمان، هم رک و مختصر صحبت کنید و هم یک انسان مهربان باشید.

حالا در جایگاه فعلی‌‌‌ام در دامستیک‌اند جنرال، همزمان با ادامه گسترش حضورمان در آمریکا و جهان، کماکان به توسعه و یادگیری از تیم رهبری پیرامونم ادامه می‌‌‌دهم و بی‌‌‌صبرانه در انتظار فرصت‌‌‌هایی در آینده هستم که به واسطه سبک ارتباطی میان‌‌‌فرهنگی، ایجاد و تقویت می‌‌‌شوند».

تفاوت منتورینگ و مدیریت ذره‌‌‌بینی

«ایلانا زالیکا»، بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت روابط عمومی «ریساوند مارکتینگ» می‌‌‌گوید: «نقطه عطف کسب و کار من زمانی بود که فهمیدم تیمی که تربیت کرده‌‌‌ام می‌تواند کنترل و مسوولیت فعالیت‌‌‌های روزمره را بیشتر در دست بگیرد. این باعث تحولی در سبک رهبری سازمانی من شد تا به جای مدیریت ذره‌‌‌بینی، بیشتر روی منتورینگ و آموزش آنها تمرکز کنم.

این تغییر، بلافاصله اتفاق نیفتاد (بیایید با هم روراست باشیم. ترک عادت موجب مرض است) بلکه شامل تغییرات کوچک اما چشمگیر بود. مثلا به جای اینکه همه ویرایش‌‌‌ها را خودم انجام دهم، پیشنهاد خودم را به سند ضمیمه می‌‌‌کردم. یا مثلا، به جای اینکه بگویم به نظر من، می‌‌‌گفتم نظر شما چیست؟ یا به جای اینکه در جلسات، متکلم وحده باشم، بقیه را تشویق به صحبت و تبادل تجربیاتشان می‌‌‌کردم. این تغییر، نه تنها لازمه رشد من، بلکه برای رشد همه لازم بود.دخیل بودن در کارها همیشه برای من مهم بوده. اصلا دلیل انتخاب این شغل، همین است. اما فهمیدم که لازم نیست بین همیشه در صحنه بودن یا کاملا ناپدید شدن، یکی را انتخاب کنی. ما تعادل مناسب میان رهبری و حمایت را پیدا کرده‌‌‌ایم و همزمان، به دیگران نیز قدرت و اختیارات می‌‌‌دهیم که همین روش را اجرا کنند».

دگرگونی همزمان با رشد

«شادی باکور»، مدیرعامل و بنیان‌گذار شرکت آب معدنی «پث» می‌‌‌گوید: «همزمان با رشد کسب و کارمان، وقتی تعداد کارمندها از ۵۰ نفر گذشت، به این نتیجه رسیدم که نحوه تعامل‌مان به عنوان یک سازمان نیز باید همگام با رشدمان، تکامل یابد. و یک بخش آن، تطبیق سبک رهبری‌‌‌ سازمانی برای حصول اطمینان از انسجام و هماهنگی میان تک تک اعضای شرکت بود. به سرعت به قدرت ارتباطات پی بردم و یک برنامه دگرگونی رهبری صد روزه را استارت زدم. طی آن بازه، نحوه حضور و تعامل تک تک افراد با یکدیگر را با دقت مشاهده کردم. با تمرکز بر ایرادات، توانستم فرهنگی ایجاد کنم که در آن، مشکلات، صراحتا شناسایی و راه‌حل‌‌‌های عملی به سرعت اعمال می‌‌‌شوند».

شیرجه در کارآفرینی

«آنه ماری سیگال»، مدیرعامل و بنیان‌گذار شرکت «سیگال‌کوچینگ» می‌‌‌گوید: «مهم‌ترین دگرگونی در سبک رهبری سازمانی من، زمانی ایجاد شد که در کارآفرینی شیرجه زدم و کسب و کار خودم را راه انداختم.

در واقع، از دل آن ماجرا بود که تحول پدید آمد. تا قبل از آن، حس می‌‌‌کردم که محدود به مدل‌‌‌های رهبری پیرامونم هستم که غالبا انعطاف‌‌‌ناپذیر و تراکنشی و از بالا به پایین بودند. حس می‌‌‌کردم موظفم در آن چارچوب‌‌‌ها عمل کنم. ناگهان، نیاز و فرصتی پیش آمد که عمیقا ارزش‌‌‌ها و نقاط قوت خودم را اکتشاف کنم و از خودم بپرسم چه تصویری از خودم به عنوان رهبر سازمان دارم و چطور می‌توانم تلاش‌‌‌هایم را در راستای آن ارتقا دهم؟ همین حالا هم، هر وقت بخواهم سبک رهبری‌‌‌ام را مطابق با افراد و شرایط مختلف تطبیق دهم، از همین زاویه به آن نگاه می‌‌‌کنم. »

ترویج سلامت تیم

«بیو پریهاندیتو»، کارشناس روان‌شناسی و بنیان‌گذار دوره‌‌‌های «لایف آرکیتکتور» می‌‌‌گوید: «یکی از لحظات کلیدی در سبک رهبری سازمانی من، زمانی بود که تمرکزم را از روی وظایف مجزا برداشتم و رویکردی کلی‌‌‌نگرانه با تمرکز بر سلامت تیمم در پیش گرفتم. نیاز به یک رویکرد انسان‌‌‌محورتر، انگیزه من برای تغییر در سبکم بود. با بهره‌‌‌گیری از سابقه‌‌‌ام در حوزه روان‌شناسی، مفاهیم هوش هیجانی و ذهن‌‌‌آگاهی را به کار گرفتم تا به درک عمیق‌‌‌تری از اعضای تیمم برسم. این تغییر دیدگاه به من اجازه داد که یک محیط حمایت‌‌‌گرتر و تعاملی‌‌‌تر ایجاد کنم که روحیه و بازدهی کلی تیم را به طرز چشمگیری افزایش داد. معتقدم که کلید تطبیق‌‌‌پذیری در رهبری سازمانی، آگاهی از وضعیت احساسی و روانی تیم است. این، تغییر مسیر مهمی ا‌‌‌ست که می‌تواند پتانسیل‌‌‌ها و هم‌‌‌افزایی پیش‌بینی نشده‌‌‌ای را شکوفا سازد.»

تخصیص وظایف در دوران توسعه

«ویکرانت شاریا»، مدیرعامل موسسه «آثورز آن میشن» می‌‌‌گوید: «همزمان با توسعه سریع شرکت، برایم کاملا روشن شد که سبک «دست‌اندر کار» من دیگر جواب نمی‌‌‌دهد. این روش نه تنها کارآمدی عملیاتی‌‌‌مان را محدود می‌‌‌کرد بلکه اجازه نمی‌‌‌داد تیممان از استعدادهایش استفاده بهینه کند (مدیران دارای این رویکرد، در تمامی امور و تصمیمات روزمره، دخالت مستمر دارند).

پس از درک این موضوع، رویکرد رهبری سازمانی خود را به تخصیص بیشتر وظایف، تغییر دادم. کارم را با تعیین شفاف انتظارات و ارائه منابع لازم و حمایت از تیم شروع کردم و همزمان، به آنها آزادی عمل دادم تا خودشان،

حیطه مسوولیت‌‌‌های خود را مدیریت کنند.

این تغییر در استراتژی رهبری سازمانی، تیم را به طرز چشمگیری توانمند کرد و حس اعتماد، مسوولیت و رضایت شغلی آنها را افزایش داد. در نتیجه، شاهد رشد بازدهی، نوآوری و روحیه بودیم. این اتفاق به من یادآوری می‌کند که رهبری تطبیق‌‌‌پذیر، نه تنها منجر به رشد شخصی به عنوان یک مدیر می‌شود بلکه مهم‌تر از آن، پتانسیل تیم را شکوفا ساخته و سازمان را به جلو پیش می‌‌‌برد.»

هدایت با وجود عدم‌اختیارات

«برنت هیفیلی»، مالک وب‌سایت «وایبرنسی‌آنلاکد» که کارش کمک به مدیران و رهبران در شکوفایی و نیل به اهدافشان است، می‌‌‌گوید: «سال‌ها پیش، تحت عنوان نایب‌رئیس در یک آژانس مشاوره استخدام شدم. پس از مدت کوتاهی متوجه شدم که این عنوان، حالت تشریفاتی داشته. من هیچ اختیاراتی برای تصمیمات مهم نداشتم.

در آن زمان بود که فهمیدم باید رهبری سازمان را در دست بگیرم، به جای اینکه منتظر باشم آن را به من اعطا کنند.

بنابراین، دنبال فرصت‌‌‌هایی برای خدمت و حمایت از همکارهایم گشتم. تلاش‌‌‌هایم دیده شد و باعث شد چند بار به جایگاه‌‌‌های رهبری سازمانی با اختیارات واقعی، ارتقا پیدا کنم. نقطه عطف من، زمانی بود که فهمیدم برای رهبری سازمان، نیازی به اجازه ندارم.»

مدیریت یک تیم متنوع

«گیدین رابین»، هم‌‌‌بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت IAQ که در حوزه سنجش کیفیت هوای داخل ساختمان فعالیت می‌کند می‌‌‌گوید: «وقتی از من خواسته شد که تیمی از مهندسان با سنین مختلف را رهبری کنم، بلافاصله فهمیدم که سبک رهبری همیشگی‌‌‌ام موثر نخواهد بود. تغییر محیط، مهم‌ترین عاملی بود که باعث شد تصمیم به تغییر سبک بگیرم. برای مدیریت این تیم متنوع، باید تجربیات منحصر به فرد و نیازهای فردی آنها را در نظر می‌‌‌گرفتم.

به این منظور، باید انعطاف‌‌‌پذیر و مشتاق به شناخت تک تک اعضای تیم باشی. تمرکزم را از رویکرد بالا به پایین برداشتم و به جایش، به سبک دیالوگ آزاد رو آوردم تا همه بتوانند ایده‌های خود را مطرح کنند. این رویکرد به من اجازه داد به درک بهتری از نحوه همکاری تیم و نقاط قوت و ضعف هر یک از آنها برسم.»

تصمیم‌گیری در بحران

«سارات پدیردلا»، مدیرعامل و هم‌‌‌بنیان‌گذار لابراتوار «هج‌‌‌هاگ» می‌‌‌گوید: «من معمولا از رویکرد رهبری خدمت‌‌‌گذار با یک ساختار مسطح استفاده می‌‌‌کنم. به اعضا قدرت می‌‌‌دهم تا خودشان تصمیم بگیرند. وقتی مسیر و اهداف را مشخص می‌‌‌کنم، بیشتر تصمیمات محوری را برعهده خودشان می‌‌‌گذارم. این مدل، برای دوران صلح، بسیار مناسب است چون به رهبر سازمان این امکان را می‌دهد که افرادش را توانمند سازد و مانع آنها نشود. اما گاهی شرایطی پیش می‌‌‌آید که رهبران سازمان باید وارد عمل شوند، کنترل را به دست بگیرند و به تیم کمک کنند. وقتی کرونا آمد، کسب و کار ما ۷۰‌درصد درآمد خود را از دست داد و راهکارهای معمول ما دیگر جواب نمی‌‌‌داد.

در چنین شرایطی، تیم شما می‌‌‌خواهد رهبرش، تصمیم‌گیرنده باشد. آنها می‌‌‌خواهند رهبرشان، آستین‌‌‌هایش را بالا بزند و کنترل اوضاع را در دست بگیرد.

برای من، این به معنای اعمال کمی مدیریت ذره‌‌‌بینی بود. نیتم این بود که تیمم احساس کند از سمت من حمایت می‌شود و مسیرش مشخص است. به محض اینکه کسب و کار سرپا شد، توانستم سبک رهبری‌‌‌ام را به حالت سابق، یعنی اعطای قدرت به اعضا برگردانم.»

تشویق به پیشرفت حرفه‌‌‌ای

«ماناسوینی کریشنا»، بنیان‌گذار وب‌سایت boss as a service می‌‌‌گوید: «من زمان زیادی را صرف توسعه کسب و کارم کردم. مجبور بودم با یک دست، چند هندوانه بردارم. مسوولیت‌‌‌های زیادی بر دوشم بود، از منابع انسانی گرفته تا بازاریابی و مدیریت مشتریان و حتی پشتیبانی. طی آن دوره، چیزهای زیادی یاد گرفتم اما آنقدر در همه کارها دخیل بودم که نمی‌‌‌دانستم از نظر توسعه فردی و حرفه‌‌‌ای در چه نقطه‌‌‌ای قرار دارم. می‌‌‌دانستم که اعضای تیمم پتانسیل بیشتری دارند که هنوز شکوفا نشده بود. بنابراین، به جای تلاش برای آنکه خودم را همه فن حریف نشان دهم، اجازه دادم کارشناس‌‌‌ها وارد عمل شوند و جنبه‌‌‌های مختلف کسب‌وکار را پیش ببرند.همچنین به آنها اجازه دادم وارد نقش‌‌‌های دیگر شوند تا خلاقیت یاد بگیرند و مهارت‌‌‌هایشان را ارتقا دهند. این نه تنها به رشد شرکت کمک کرد بلکه به من زمان و فضا داد تا روی اهداف شخصی‌‌‌ام تمرکز کنم.»

رهبر سازمانی خوب، کسی است که بتواند سبک خود را بر اساس شرایط و تیم، تطبیق دهد. متاسفانه، بسیاری از ما آنقدر صبر می‌‌‌کنیم تا یک اتفاق ناگوار بیفتد و مجبور شویم خود را تغییر دهیم. مثلا بهتر است که افراد خوب را استخدام کنیم، انتظاراتمان را به شکلی شفاف برایشان توضیح دهیم و اجازه دهیم که با نبوغ خود، غافلگیرمان کنند. سبک رهبری سازمانی طبیعی، این است که یک مربی فوق‌‌‌العاده باشیم و از مدیریت ذره‌‌‌بینی تیم پرهیز کنیم.

اما گاهی لازم است که بیشتر در امور دخالت کنیم. مثل وقتی که مدیر لجستیک شرکت، بازنشسته می‌شود و اعضای تیمش، دچار سردرگمی هستند. در آن زمان، باید دوشادوش آنها و در کنارشان باشیم. در اینجا، مدیریت ذره‌‌‌بینی، ارزش بیشتری دارد.

ایسنا