درس‌های ورزش به مدیران

بسپار/ایران پلیمر رهبران کسب‌وکارها معمولا مجبورند زیر فشار سنگین و با اتکا به اطلاعات ناقص یا متناقض، تصمیمات مهمی بگیرند. نحوه تصمیم‌گیری آنها نه تنها عملکرد تیم و سازمان، بلکه آینده شغلی خودشان را هم به شدت تحت‌تاثیر قرار می‌دهد. سرمربیان نخبه ورزشی نیز دقیقا همین کار را انجام می‌دهند. با دو فاکتور حیاتی که ریسک بازی را برای آنها بالا می‌برد: «زمان فشرده» (آنها اغلب باید ظرف چند ثانیه تاکتیک بعدی را تعیین کنند) و «قرار گرفتن دائمی در معرض دید عموم» (از جمله پخش زنده تلویزیونی و انتقادهای شبانه‌روزی هواداران و رسانه‌ها).

ما طی چند سال اخیر، ۱۱ مربی موفق را در لیگ‌های معتبر دنیا مطالعه کردیم؛ از لیگ فوتبال آمریکایی، بسکتبال و بیسبال در ایالات متحده گرفته تا لیگ برتر انگلیس، لالیگا و لیگ قهرمانان اروپا در فوتبال، راگبی اروپا و در نهایت لیگ ملی راگبی در استرالیا و نیوزیلند. هدف ما این بود که بفهمیم آنها چگونه همه چیز را مدیریت می‌کنند؛ از تاکتیک‌های حین بازی و تعویض‌ها گرفته تا جذب بازیکن و تصمیم‌گیری درباره بازگشت بازیکنان مصدوم به زمین. ما می‌خواستیم ببینیم آنها در لحظه تصمیم‌گیری، از نظر ذهنی، احساسی و اجتماعی چه فرآیندی را طی می‌کنند. آنچه دریافتیم یک چک‌لیست از ویژگی‌های رفتاری یا یک فرمول جدید برای تصمیم‌گیری نبود؛ بلکه توانستیم به شکلی دقیق مستند کنیم که تصمیمات پر ریسک چطور «قبل»، «حین» و «بعد» از لحظات سرنوشت‌ساز شکل می‌گیرند.

 فاز اول: قبل از لحظه حساس

پیش از آنکه لحظه سرنوشت‌ساز فرا برسد، تمرکز مربیان روی ایجاد شرایطی است که رسیدن به شفافیت را، دقیقا زمانی که فشار سنگین است، امکان‌پذیر کند.

۱. تصمیمات آینده را پیش‌بینی می‌کنند

مربیانی که با آنها مصاحبه کردیم، همیشه از قبل به تصمیمات کلیدی طول فصل یا جریان بازی که قرار است با آنها مواجه شوند، نگاه می‌کنند و سناریوهای مختلف را بارها تمرین می‌کنند. یکی از سرمربیانی که سابقه قهرمانی در جام جهانی راگبی را دارد، می‌گوید: «باید موقعیت‌هایی را که نیاز به تصمیم‌گیری دارند پیش‌بینی و راه‌حل را از قبل پیدا کنید.» یک مربی نخبه دیگر در رشته راگبی می‌گوید: «همه‌چیز به برنامه‌ریزی بستگی دارد. این کار به شما اجازه می‌دهد در لحظه، قاطعانه عمل کنید و در موقعیت حساس، دچار دستپاچگی و گفت‌وگوهای چالشی نشوید.»

این برنامه‌ریزی به جای آنکه تئوری و روی کاغذ باشد، کاملا عملی است. مربیان نه تنها مسیرهای تصمیم‌گیری را در ذهن خود مرور می‌کنند بلکه ایده‌های خود را با دیگران به بحث می‌گذارند، از نقدها استقبال می‌کنند و پیش از رسیدن به لحظه موعود، تصمیمات خود را بارها «صیقل» می‌دهند: «اگر این اتفاق بیفتد، چه کار می‌کنیم؟ چه کسی تصمیم می‌گیرد؟ چه شواهدی ملاک خواهد بود؟» هدف از این کار، نوشتن سناریوی دقیق برای آینده نیست، بلکه ابهام‌زدایی از نقش‌ها، معیارها و اختیارات است.

پیاده‌سازی این استراتژی را در یکی از بازی‌های اخیر لیگ بیسبال می‌توان دید. یک سرمربی بیسبال، شب قبل از فینال تصمیم گرفت در مقابل ستاره چپ‌دست حریف، از یک بازیکن تازه‌کار استفاده کند و برنامه‌ریزی کرد که اگر ستاره حریف تعویض شد، یک بازیکن باسابقه را جایگزین فرد تازه‌کار کند. فردا در راند هفتم، با اینکه بازیکن تازه‌کار، فوق‌العاده ظاهر شده بود و ماندن او وسوسه‌کننده بود، اما سرمربی به تصمیم خود که از قبل گرفته بود پایبند ماند: بازیکن باسابقه را به زمین فرستاد. نهایتا، بازیکن باسابقه با ضربه‌ای، پیروزی تیم را رقم زد.

۲. جریان ورود اطلاعات را کنترل می‌کنند

پیش‌بینی تصمیمات به تنهایی کافی نیست. مربیان به داده‌ها نیاز دارند و مربیان بزرگ، ورودی داده‌ها به ذهنشان را هوشمندانه فیلتر می‌کنند تا از تصمیم‌گیری مبهم جلوگیری شود. داده‌ها باید هدفمند و دستچین‌شده باشند، چرا که اطلاعات بیش از حد، تصمیم‌گیری را مخدوش می‌کند. این روزها، تحلیل‌های هوش مصنوعی و مدل‌های پیش‌بینی، سیلی از داده‌ها را به سمت مربیان در هر ورزشی سرازیر می‌کنند؛ وضعیتی کاملا مشابه با دنیای کسب‌وکار که مدیران با انبوهی از داده‌ها محاصره شده‌اند. با این حال، مربیان موفق معتقدند تحلیل‌های آماری هرگز جایگزین شهود و قضاوت آنها نمی‌شود. آنها ترجیح می‌دهند داده‌ها ابتدا توسط کادر فنی، که با بافت و اتمسفر واقعی تیم آشنا هستند، غربال و به شکلی معنادار، ارائه شوند تا به کاری که می‌خواهند انجام دهند، جهت بدهند. سپس بر اساس آن تصمیم می‌گیرند.

۳. افراد خود را می‌شناسند

راهکار سوم آمادگی، تماشای رفتار آدم‌ها در شرایط عادی است. مربیان با زیر نظر گرفتن تعاملات روزمره، متوجه تغییرات رفتاری تیم در لحظات بحرانی می‌شوند؛ مثلا یک مربی بسکتبال با همین شناخت، در ثانیه پایانی مسابقه، پرتاب‌کننده نهایی را تغییر داد.

رهبران بزرگ کسب‌وکار نیز با تکیه بر همین اصل، خود را برای تصمیم‌گیری بهتر آماده می‌کنند: سناریوها را پیش‌بینی می‌کنند، جلوی هجوم اطلاعات اضافی را می‌گیرند و پیش از فرا رسیدن بحران، سعی می‌کنند روحیات تیمشان را بشناسند.

به عنوان نمونه، مدیر ریسک یک شرکت سرمایه‌گذاری برای مواجهه با تغییر نرخ بهره، اعلام کرد که تمام به‌روزرسانی‌ها و گزارش‌ها در قالب و چارچوبی کاملا مشخص به دستش برسند. به‌علاوه، از مدیرانش خواست بین دو سناریوی ریسکی یا دفاعی یکی را پیشنهاد دهند. او در این میان، تمرکز ویژه‌ای روی میزان قاطعیت و اطمینان هر یک از مدیرانش گذاشت (تا روحیه‌شان را بسنجد)، گرچه تاکید کرد که تصمیم نهایی را خودش خواهد گرفت. وقتی بازار نوسانی شد، این شناخت از تیم و آمادگی قبلی به او کمک کرد با آرامش و سرعت تصمیم‌گیری کند.

 فاز دوم: حین تصمیم‌گیری

۱. کنترل احساسات

در لحظات پرفشار، مربیان بزرگ، احساسات خود را حذف یا سرکوب نمی‌کنند، بلکه آنها را تنظیم می‌کنند تا قضاوتشان مخدوش نشود. هیجانات مثبت، ممکن است موجب سوگیری شوند. منفی‌ها اما، مثل ترس از عواقب و واکنش رسانه‌ها، مخرب‌ترند. مربیان نخبه، احساسات خود را کنترل کرده و فورا روی «همین لحظه» تمرکز می‌کنند: «چه چیزی الان مهم است؟» آنها همین دیسیپلین را روی احساسات تیم نیز پیاده می‌کنند؛ مربی نباید تحت‌تاثیر جو روانی بازیکنان درون زمین قرار بگیرد. این به معنای بی‌احساسی نیست، بلکه تلاشی است برای جلو‌گیری از ورود سیگنال‌های اشتباه به فرآیند تصمیم‌گیری.

۲. خوانش نبض تیم

مربیان در لحظه، نشانه‌های بصری (زبان بدن)، کلامی (لحن) و تغییرات نامحسوس انرژی تیم را دقیقا رصد می‌کنند. تمرکز آنها بر «تغییر رفتار فرد نسبت به حالت عادی‌اش» است، نه خود رفتار. این کمک می‌کند ریسک‌ها و آمادگی اعضا را ارزیابی کنند. یک بازیکن بیش از حد آرام، شاید انگیزه کافی نداشته باشد و یک بازیکن پرانرژی که ناگهان منزوی شده، قابل اعتماد نیست. با این حال، مربیان به برداشت اول خود اکتفا نکرده و حس خود را بارها با کمک کادر فنی ارزیابی می‌کنند. تصمیم نهایی، نه فقط متکی به تاکتیک و داده‌ها و بلکه درک عمیق روحیات آدم‌ها در همان لحظه است.

۳. تبدیل آمادگی به غریزه

تصمیمات آنی مربیان، شاید از نگاه تماشاچیان، غریزی به نظر برسند اما در واقع، فی‌البداهه نیستند بلکه حاصل «تشخیص سریع الگوها» بر اساس تجربه و حضور مداوم در موقعیت‌ها هستند. به بیان ساده‌تر، آنها آن‌قدر تمرین و پیش‌بینی می‌کنند که در لحظه بحران، دیگر نیازی به فکر کردن ندارد و بدنشان خودکار عمل می‌کند. ابتدا موقعیت را می‌شناسند و بعدا دلیلش را توضیح می‌دهند. درست مثل «استدلال بالینی»: پزشک ابتدا موقعیت را بررسی می‌کند، علائم را با الگوهای شناخته‌شده و تجربیات قبلی تطبیق می‌دهد و در لحظه، گزینه‌‌های اشتباه را حذف می‌کند، بدون آنکه تک تک آنها را امتحان کند. مدیران موفق نیز با کنترل احساسات خود و تیم، به این غریزه و الگوها اعتماد می‌کنند.

 فاز سوم: پس از تصمیم‌گیری

در ورزش حرفه‌ای، تحلیل پس از تصمیم‌گیری بخش جدایی‌ناپذیر مسابقه است. مدیران موفق در این فاز سه گام برمی‌دارند:

۱. اشتباه کردن، عادی است

مربیان بزرگ با پذیرش اشتباهات خود، ذهنیت رشد را الگوسازی می‌کنند. هدف، کامل بودن نیست بلکه انتخاب درست میان گزینه‌های موجود و «پذیرش مسوولیت تصمیم» است؛ مانند مربی لیگ ملی فوتبال که تیم پزشکی به او گفته بود یکی از بازیکنان مهم، ۳ تا ۶ هفته طول می‌کشد تا بهبود یابد. مربی باید تا ۷۲ ساعت تصمیم می‌گرفت آیا او را در لیست اصلی قرار دهد (به این امید که زودتر خوب شود) یا در لیست ذخیره. او باتوجه به اینکه اطلاعات ناقصی داشت، ریسک نکرد و تصمیم گرفت بازیکن را چهار هفته کنار بگذارد و برایش جایگزین بیاورد. اما بازیکن، زودتر از انتظار پزشکان، بهبود یافت. اگر مربی او را در لیست بازیکنان قرار می‌داد، بسیار به نفع تیم می‌شد. مربی در مقابل اعضا و کادر فنی، مسوولیت تصمیمش را پذیرفت و علتش را توضیح داد که از روی احتیاط بوده است.

۲. ترمیم اعتماد

روابط صدمه‌دیده پس از تصمیمات چالش‌برانگیز باید بازسازی شوند. اعتماد، خود به خود شکل نمی‌گیرد بلکه نحوه توضیح و مالکیت تصمیمات پس از بحران، آن را تقویت می‌کند.

۳. ارتقای سیستم تصمیم‌گیری

مربیان خوب به جای خود تصمیم، کاستی‌های ساختار تصمیم‌گیری خود را بازنگری می‌کنند. یک مربی فوتبال اروپایی پس از خرید اشتباه یک بازیکن، متوجه شد که فرآیند تصمیم‌گیری‌اش ایراد دارد؛ بنابراین کل فرآیند را زیر ذره‌بین برد. بعد از آن اتفاق، او در نحوه جمع‌آوری اطلاعات، شفاف کردن نقشی که بازیکن قرار بود در تیم بازی کند، و ارزیابی میزان هم‌خوانی بازیکن با تیم، بسیار دقیق‌تر و سنجیده‌تر عمل کرد. او حالا با تکیه بر شواهد محکم، اعتماد به نفس لازم را دارد که سر موضع و تصمیمش بایستد و در صورت لزوم، یک «نه» قاطع به دیگران بگوید.

دنیای اقتصاد