اختصاصی بسپار/ گفت و گو با دکتر رضا باقری، عضو هیات علمی دانشگاه صنعتی شریف و رییس هیات مدیره پارساپلیمر شریف: بیشترین رشد دانشگاه MIT در جنگ دوم جهانی رخ داد، ما دانشگاه ها را تعطیل کردیم
بسپار/ایران پلیمر در شرایطی که صنعت پلیمر هم‌زمان با محدودیت‌های تأمین مواد اولیه، اختلال در زنجیره‌های تأمین، ناترازی انرژی، تحولات بازار و بحران‌های پیش‌بینی‌ناپذیر مواجه است، بقای یک بنگاه تولیدی دیگر صرفاً به ظرفیت تولید و دسترسی به منابع وابسته نیست؛ بلکه به میزان آمادگی آن برای مواجهه با تغییرات و توانایی‌اش در یافتن راه‌حل‌های علمی و انعطاف‌پذیر گره خورده است. در این میان، تحقیق و توسعه، تنوع‌بخشی به تأمین، برنامه‌ریزی راهبردی، ارتباط صنعت و دانشگاه و حرکت به سوی فناوری‌های نوین، از جمله بازیافت علمی و توسعه محصولات جدید، می‌تواند بخشی از سازوکارهای مواجهه با این شرایط باشد. در گفت‌وگوی بسپار با دکتر رضا باقری، عضو هیئت علمی دانشکده مهندسی و علم مواد دانشگاه صنعتی شریف و رییس هیات مدیره پارسا پلیمر شریف، درباره تجربه یک مجموعه تولیدی در مواجهه با بحران، نقش تحقیق و توسعه در تداوم تولید، ضرورت بازنگری در ساختار دانشگاه و صنعت و مسیرهای پیش‌روی صنعت پلیمر گفت‌وگو کرده‌ایم.
بسپار- شرکت پارسا پلیمر شریف به‌عنوان یک بنگاه تولیدی دانش‌بنیان، در بحران‌های اخیر، چه در جنگ ۱۲روزه و چه پس از آن در جنگ ۳۹روزه، با چه چالش‌هایی در تأمین مواد اولیه و زنجیره تولید مواجه شد و این چالش‌ها را چگونه مدیریت کرد؟
باقری: ببینید، به هر حال مشکلاتی که طی بیش از یک سال گذشته پیش آمد، عملاً همه صنایع را به نوعی تحت تأثیر قرار داد و ما هم از این قاعده مستثنا نبودیم. به‌خصوص در اسفند، فروردین و این دوره اخیر، توقف تولید در پتروشیمی‌ها یک مشکل جدی بود و وقفه‌ای در تأمین ایجاد کرد. از طرف دیگر، مسئله واردات هم مطرح بود؛ چون بخشی از مواد اولیه ما وارداتی است. این مشکلات از همان ابتدا وجود داشت و بعد، با مسئله به‌اصطلاح محاصره دریایی، شرایط پیچیده‌تر شد.
ما از چند سال پیش، سیاست تأمین مواد اولیه را به‌گونه‌ای دنبال کرده‌ایم که از مسیر تحقیق و توسعه، برای برخی از فرمولاسیون‌هایمان آلترناتیو داشته باشیم. چون این نخستین بار نبود که با مشکل تأمین مواجه می‌شدیم. بنابراین، بسیاری از محصولات ما آلترناتیو دارند؛ یعنی اگر برای مثال در فرمول A یکی از اجزا دچار مشکل شود، فرمول B را داشته باشیم.
این موضوع، فی‌البداهه ایجاد نشده است؛ بلکه با مشتری نهایی چک شده و هر دو فرمول تأیید مشتری را داشته‌اند و الزامات موردنظر را نیز پاس کرده‌اند. بنابراین، اگر در شرایطی روش اول پاسخ نداد یا در تأمین آن با مشکل مواجه شدیم، یک پلن B داریم. این مسئله در برخی موارد، تا حدی به ما کمک کرد که بتوانیم بخشی از پیچیدگی‌ها را مدیریت کنیم.
اما در مقیاس کلان‌تر، بحث تأمین و مسیرهای تأمین هم مطرح است. ما در این چند سال یاد گرفته‌ایم که فرآیند تأمین مواد اولیه را همیشه کمی زودتر آغاز کنیم. برای مثال، اگر به‌طور فرضی برای ماه مهر به یک ماده اولیه نیاز داریم، تلاش کنیم این ماده در شهریور به دستمان رسیده باشد. این کار، طبیعتاً مقداری خواب سرمایه را افزایش می‌دهد، اما در مقابل، بخشی از این نوع مسائل ناگهانی را تعدیل می‌کند.
از طرف دیگر، شبکه‌های تأمین خود را نیز به یک نفر یا یک مسیر محدود نکرده‌ایم و سعی کرده‌ایم مسیرها و شبکه‌های تأمین مختلفی داشته باشیم.
ما سال‌هاست با انواع تحریم ها مواجهیم. از ۱۰، ۱۵ سال گذشته هم با این موضوع برخورد داشته‌ایم؛ مثلاً شرکتی که با آن کار می‌کردیم، ناگهان این موضوع را مطرح می کرد که شما تحریم هستید یا یک تأمین‌کننده اعلام می‌کرد که نمی‌تواند برای ما از یک شرکت اروپایی یا کره‌ای، ماده‌ای را تأمین کند.
بنابراین، ما این مسیرها را متنوع کرده بودیم. شاید بتوانم بگویم از اوایل دهه ۹۰ تلاش کردیم این تنوع را در مسیرهای تأمین داشته باشیم. همه این اقدامات، تا حدی کمک کرد که بخشی از این پیچیدگی‌ها را پشت سر بگذاریم. با این حال، علیرغم همه این تدابیر، در مقاطعی حتی تا مرز توقف تولید هم پیش رفتیم. به‌خصوص اینکه شهرک صنعتی‌ای که کارخانه ما در آن واقع شده، دو بار بمباران شد و پس از آن، شهرک را برای مدتی به‌طور کامل تعطیل کردند. مجموع این اتفاقات باعث شد به توقف تولید نزدیک شویم.
بسپار- مدتی پیش، به خاطر دارم که وقتی سیستم‌های مدیریتی کارخانه‌ها و واحدهای تولیدی را بررسی می‌کردیم، می‌گفتیم ایده‌آل اقتصادی این است که این واحدها انبار نداشته باشند؛ یعنی مواد اولیه وارد شود، تولید انجام شود و محصول از کارخانه خارج شود. در بحران اخیر، این موضوع تبدیل به یک چالش شد؛ چراکه میزان تاب‌آوری تا حد زیادی به انبارداری استراتژیک وابسته بود.
فکر می‌کنید اصولاً پیش از این ماجرا، در صنعت پلیمر ــ که درباره آن صحبت می‌کنیم ــ این موضوع در ذهن فعالان صنعت وجود داشت که باید انبارداری استراتژیک داشته باشند؟ آیا اساساً چنین رویکردی وجود داشت و بعد از این اتفاقات، تغییری در این نگرش ایجاد شد یا همچنان به هر دلیلی همان ایده قبلی باقی مانده است؟
باقری: ببینید، ما عملاً این چیزهای به‌قول معروف قشنگی را که گفته می‌شود ــ اینکه مواد اولیه یا ورودی در لحظه، تولید یا مونتاژ شود ــ در صنعت خودمان خیلی قابل اجرا نمی‌دانیم. فکر می‌کنم این مدل ممکن است در بعضی صنایع مونتاژی جوابگو یا عملیاتی باشد؛ یا حداقل در بعضی از کشورهای دنیا که همه‌چیزشان دقیق و ساعتی کار می‌کند، قابل پیاده‌سازی باشد، اما برای صنعت ما، فکر نمی‌کنم امر ساده‌ای باشد. فرض کنید محصولی که شما تولید می‌کنید، به‌طور متوسط ۱۵ جزء داشته باشد. این ۱۰ تا ۱۵ جزء، ممکن است کسر وزنی‌ای از دهم درصد تا مثلاً ۷۰ یا ۵۰ درصد داشته باشند. در چنین شرایطی، ممکن است شما یک ماده خارجی یا افزودنی خارجی داشته باشید که در حد چند دهم گرم در یک فرمول استفاده می‌کنید. شما هیچ‌وقت نمی‌توانید این ماده را فقط به اندازه نیاز یک هفته‌تان خریداری کنید؛ چون حجم محموله آن بسیار کوچک است و عملاً مجبورید چند تن از آن را خریداری کنید.
بنابراین، انبار شما به‌طور طبیعی وجود خواهد داشت و خواب سرمایه هم همراه آن خواهد بود؛ چون ماده‌ای نیست که بتوانید از آن سوی دنیا، در مقدار بسیار کمی وارد کنید.
بنابراین، اصولاً آن استراتژی و آن تفکر، در بیزینس ما و در حوزه کاری ما چندان قابل پیاده‌سازی نیست. واقعیت این است که ما هیچ‌وقت دنبال چنین مدلی نرفته‌ایم.
بسپار- در صنعت ما، اگر ورودی قطع شود، تاب‌آوری به نظرتان چند ماه است؟
باقری: شاید مثلاً بگوییم اگر برق قطع شود، انگار که همه‌چیز قطع شده است. برق خیلی مهم است. ما به‌هرحال به خاطر مشکلات تأمین انرژی در سال‌های گذشته، روی نیروگاه گازی برای خود سرمایه‌گذاری کردیم که این موضوع حتی در ایام قطعی برق هم تا حدی به ما کمک کرده است. الان هم یک برنامه برای استفاده از برق خورشیدی داریم که آن هم بتواند به ما کمک کند. چنین تدابیری را اندیشیده‌ایم.
اما اگر بخواهم به سؤال کلی شما پاسخ بدهم، شاید بتوان گفت یک ماه تا، حداکثر در خوش‌بینانه‌ترین حالت، دو ماه.
بسپار– آقای دکتر، در این بازه شش، هفت ماه اخیر، آیا زمانی بود که زنجیره تأمین شما به‌طور کامل قطع شده باشد؟
باقری: خیر. یکی از مسائلی که شاید در این میان کمک‌کننده یا مؤثر باشد، این است که مجموعه ما طیف وسیعی از محصولات و مشتریان را شامل می‌شود.
بالاخره پیش آمده است که در مورد یک مشتری، به دلیل عدم تأمین، بدقول شویم و تحویل یک محصول به‌طور جدی به تأخیر بیفتد. مثلاً فرض کنید از میان ۷۰ قلم ماده ورودی که باید تأمین شود، یک قلم نرسیده باشد و ما به همین دلیل نتوانسته باشیم یک محصول را تولید کنیم. اما در همان زمان، محصولات دیگری برای مشتریان دیگر داشته‌ایم که توانسته‌ایم تأمین و تولیدشان کنیم.
بنابراین، اگر بخواهم پاسخ کوتاهی به سؤال شما بدهم، خیر؛ پیش نیامده است که زنجیره تأمین ما به‌طور کامل قفل شود.
بسپار- خبر خوبی است. زمان تأمین و هزینه های لجستیک، چقدر تغییر کرده است؟
باقری: برای خرید خارجی، در حال حاضر مدت‌زمان طولانی‌تری داریم. عمده بارهایی که دریافت می‌کنیم از چین می‌آیند. البته پیش از این هم بخشی از تأمین ما از شرق آسیا، از جمله کره، انجام می‌شد، اما اکنون چین اهمیت بیشتری پیدا کرده است. در واقع، بسیاری از محصولات از نقاط مختلف دنیا از مسیر چین می‌آیند. ممکن است محصولی در کشورهای اروپایی یا آمریکا تولید شده باشد، اما عمدتاً از مسیر چین حمل می‌شود. البته به‌صورت موردی، محصولاتی هم داریم که مستقیماً از مبدأ اروپایی تأمین می‌شوند، ولی عمده مواد اولیه ما از مبدأ چین حمل می‌شود.
زمان حمل، به‌طور متوسط، می‌توانم بگویم حدود سه برابر شده و هزینه حمل نیز تقریباً نزدیک به پنج برابر شده است.
بسپار– برگردیم به دانش‌بنیان بودن مجموعه و اینکه، همان‌طور که اشاره کردید، در مجموعه پارسا پلیمر شریف به مسئله تحقیق و توسعه توجه می‌شود. در شرایط اقتصادی فعلی و با توجه به بحران‌هایی که وجود دارد، فکر می‌کنید این تمرکز بر واحدهای تحقیق و توسعه و پژوهش، چقدر به واحدهای صنعتی کمک کرده یا می‌تواند کمک کند؟ اصولاً واحدها برای عبور از این دوره بحران باید انرژی خود را با چه سازوکاری صرف کنند؟
آیا باید همچنان تحقیق و توسعه را در اولویت قرار دهند یا صرفاً بقای سازمان را در نظر بگیرند؟ همان‌طور که فرمودید، اینکه بتوانیم جایگزین داشته باشیم، مستلزم انجام پژوهش است. با توجه به فضای دانشگاهی که در آن حضور دارید، دانشگاه چه کمکی می‌تواند در شرایط فعلی به واحدهای صنعتی ما بکند که احتمالاً نمونه‌ای از این مدل در خود پارسا پلیمر شریف نیز شکل گرفته است؟
باقری: ببینید، متأسفانه این جمله را بگویم که در کشور ما، البته به‌طور کلی و با این ملاحظه که شرایط در جاهای مختلف متفاوت است، به‌صورت سنتی تحقیق و توسعه در آن کمی حالت ویترینی داشته و جایگاه جدی خود را پیدا نکرده است. به همین دلیل، بسیاری از واحدهای صنعتی از گذشته یا واحد تحقیق و توسعه نداشته‌اند، یا اگر داشته‌اند، این واحد بیشتر جنبه تشریفاتی و تزئینی داشته و مثلاً برای کسب پرستیژ ایجاد شده است.
به همین دلیل، در مواقع بحران، وقتی قرار است بخشی از هزینه‌ها کاهش پیدا کند یا حذف شود، واحد تحقیق و توسعه همیشه یکی از نخستین بخش‌هایی بوده که قربانی شده است.
در سیستم‌های دولتی ما هم تقریباً همین وضعیت وجود دارد. منتها اگر نگاه ما این باشد که تحقیق و توسعه رکن اصلی حیات یک مجموعه است، به‌خصوص برای مجموعه‌هایی که وابستگی بیشتری به تحقیق و توسعه دارند، شرایط متفاوت می‌شود. شما اگر مشاغل و صنایع مختلف را با یکدیگر مقایسه کنید، میزان وابستگی آنها به تحقیق و توسعه یکسان نیست. صنایع آمیزه‌سازی یکی از حوزه‌هایی است که، به‌نظر من، در کل دنیا وابستگی بسیار بیشتری به تحقیق و توسعه دارد؛ به‌خصوص اینکه شما یک تولید ثابت ندارید و تولید بر اساس سفارش و درخواست مشتری و بازار شکل می‌گیرد. نوآوری، ایجاد محصول نوآورانه، ایجاد بازار و بازارسازی، همه اینها مستلزم آن است که تحقیق و توسعه را بسیار جدی بگیرید.
ما در مجموعه پارسا پلیمر، این مسئله را از روز اول برای خود بسیار مهم می‌دانستیم. بعد از چند سال، زمانی که شرکت در سال‌های ابتدایی رشد کرده و از نظر زیرساختی بزرگ‌تر شده بود، واحد تحقیق و توسعه را به‌طور کامل از تولید جدا کردیم. تحقیق و توسعه در حومه تهران است و تولید در قزوین؛ دو مجموعه کاملاً مستقل که هرکدام آزمایشگاه و نیروهای خود را دارند. آنجا واحد مهندسی و آزمایشگاه خودش را دارد و اینجا هم نیروهای خودش را دارد و به‌طور کامل مستقل است، منتها در نهایت، واحد تحقیق و توسعه به مجموعه خدمات ارائه می‌دهد.
تحقیق و توسعه ما حتی علاوه بر شرکت پارسا پلیمر شریف، بعضاً برای شرکت‌های دیگر و حتی پتروشیمی‌ها نیز قراردادهای مشاوره‌ای و پژوهشی داشته است. بنابراین، ما روی یک واحد مستقل سرمایه‌گذاری کرده‌ایم و در مجموعه ما، اعتقاد به این مسئله بسیار مهم بوده است.
ببینید، مهم است که نگاه کلان ما نسبت به تحقیق و توسعه چه باشد. من در این جنگ اخیر، تا حدی علاقه‌مند شدم درباره اوضاع و احوال دانشگاه‌های دنیا در دوران جنگ تحقیق کنم؛ اینکه دانشگاه‌ها در جریان جنگ‌ها چه وضعیتی داشته‌اند. به‌هرحال، وقتی در اینترنت جست‌وجو می‌کنید، به‌خصوص درباره سوابق قدیمی، داده‌های مربوط به کشور آمریکا بسیار بیشتر، کامل‌تر و قابل استنادتر است. من هم مطالبی را جمع‌آوری کرده‌ام و علاقه‌مندم کمی که از این شرایط بگذرد، آن را به شکل گزارش یا مقاله‌ای دربیاورم.
برای مثال، دانشگاه MIT در جریان جنگ جهانی دوم به‌شدت رشد کرد. از یک کالج کوچک که فقط چند رشته مهندسی در مقطع کارشناسی داشت، تبدیل شد به دانشگاهی بزرگ با تحصیلات تکمیلی و رشته‌های مختلف. این اتفاق به دلیل سرمایه‌گذاری عظیمی بود که طی چند سال جنگ جهانی دوم در این دانشگاه انجام شد.
دولت آمریکا آمد و روی چند شرکت بزرگ که در ساخت جنگ‌افزارها و سیستم‌های مورد نیاز دفاعی موفق بودند، سرمایه‌گذاری کرد. سپس چند دانشگاه را انتخاب کردند که یکی از آنها MIT بود تا برای این صنایع کار تحقیق و توسعه انجام دهد. به نوعی، شرکت سازنده ادوات و تجهیزات دفاعی و نظامی، کارفرما بود، دانشگاه MIT مجری و دولت آمریکا ناظر و تأمین‌کننده مالی بود.
بعد از جنگ، آن شرکت‌ها طبیعتاً رشد کردند و اتفاقات دیگری برایشان افتاد، اما دانشگاه آن‌قدر مورد سرمایه‌گذاری قرار گرفت که رشد بسیار بزرگی کرد. این یعنی در بحران‌ها، به‌قول معروف، فرصت‌های رشدی برای مراکز تحقیقاتی ایجاد شده است.
این فرصت از اینجا ناشی شده بود که در اصل، آدم‌هایی در جایگاه تصمیم‌گیری وجود داشتند که به این باور داشتند که به‌خصوص در دوران بحران، باید سراغ تحقیق و توسعه برویم؛ چون تحقیق و توسعه می‌تواند به ما در خروج از بحران کمک کند. منتها این زیرساخت از قبل وجود داشت؛ افراد فکر کرده بودند و در این مسیر حرکت کرده بودند. در دوران بحران، حرکت آنها بسیار تشدید و تسریع شد.
بسپار- ما دانشگاه را تعطیل کردیم …
دکتر باقری: بله، دانشگاه را تعطیل می‌کنیم
(ادامه دارد …)
متن کامل این گفت و گو را در شماره 288 ماهنامه بسپار که در نیمه مهرماه 1405 منتشر شده است، می خوانید.
در صورت تمایل به دریافت نسخه نمونه رایگان و یا دریافت اشتراک با شماره های ۰۲۱۷۷۵۲۳۵۵۳ و ۰۲۱۷۷۵۳۳۱۵۸ داخلی ۳ سرکار خانم ارشاد تماس بگیرید. نسخه الکترونیک این شماره از طریق طاقچه و فیدیبو قابل دسترسی است.
