اقتصاد و مدیریت

محیط روانی مناسبی برای کارکنان ایجاد کنید

بسپار می نویسد، یکی از چالش‌های اصلی پیش روی تمام مدیران تازه‌کار و کم‌تجربه به چگونگی ایجاد یک محیط روانی گرم و صمیمی برای کارکنان برمی‌گردد. هنجارها و ارزش‌های سازمان از اهمیت بسزایی در ایجاد یک محیط روانی مناسب که موجب ارتقای خلاقیت می‌شود، برخوردارند. با این حال، باید دانست که هنجارها به تنهایی نمی‌توانند یک محیط روانی مطلوب کامل را به وجود آورند و در این میان باید از عوامل دیگری همچون سیستم پاداش‌دهی در سازمان و منش و رفتار مدیریتی شما به‌عنوان یک مدیر نیز کمک گرفت. آنچه بر زبان می‌رانید و برای آن ارزش قائل هستید و آنچه به صورت عملی و در برخورد با رویدادها و افراد از خود بروز می‌دهید، دو چیز متفاوت از هم هستند که تاثیر شگرفی بر شکل‌گیری محیط روانی حاکم بر گروه شما خواهند داشت.

 به‌عنوان مثال اگر در گروه شما شعار «نباید سخن دیگران را قطع کرد» به‌عنوان یک هنجار و ارزش شناخته می‌شود، اما خودتان به‌عنوان مدیر گروه، بارها سخن اعضای گروه را قطع کرده اید، یک نوع سردرگمی و بی‌اعتمادی در گروه به وجود می‌آید، چرا که گفتارها با کردارها دارای همخوانی و همسویی نیست. در چنین وضعیتی، خلاقیت نه‌تنها افزایش نمی‌یابد بلکه از احتمال شکل‌گیری آن کاسته می‌شود. برای اجتناب از بروز چنین وضعیتی در گروه، باید در فواصل زمانی مشخص از تمام کارکنانتان بخواهید یکسری پرسشنامه‌ها و فرم‌های ارزشیابی حاوی پرسش‌هایی در مورد نحوه رفتارتان و ارتباط آن با هنجارها و ارزش‌های سازمان را پر کنند. در این فرم‌ها می‌توانید سوالات گوناگونی در مورد الگوهای ارتباطی در درون گروه و میزان رغبت اعضا برای خطر کردن و آزمودن ایده‌های نو بگنجانید. شما می‌توانید از راه‌های گوناگون به کارکنان در رسیدن به احساس آرامش و امنیت و بیان بی‌دغدغه نگرانی‌ها و انتقادهایشان کمک کنید. در هر سازمانی موضوعات و معضلاتی وجود دارند که اگرچه بسیاری از کارکنان از وجود آنها باخبر و نسبت به آنها نگران هستند، اما به دلایل مختلف از بیان آن خودداری می‌کنند. علت اصلی مطرح نشدن این معضلات خاص و بزرگ، فقدان احساس امنیت و حمایت در میان کارکنان است که موجب می‌شود آنها بیان نکردن آن مساله «ناگفتنی» را به مطرح ساختن آن ترجیح دهند. در ادامه رهنمون‌هایی تحت عنوان «مراحل بسترسازی برای مطرح شدن ناگفتنی‌ها» ارائه شده است که به شما کمک می‌کند فرآیند بحث کردن در مورد ناگفتنی‌ها را تسهیل و تسریع و از این طریق به تولید ایده‌های خلاقانه کمک کنید.


مراحل بسترسازی برای مطرح شدن ناگفتنی‌ها

۱) محیطی را به وجود آورید که در آن، افراد علاقه‌مند باشند در مورد مسائل پیچیده و دشوار سخن بگویند. شما به‌عنوان مدیر، باید به کارکنان تان کمک کنید از بیان ناگفتنی‌هایی که پس از مطرح شدن و حل شدن می‌توانند به پیشبرد اهداف سازمان کمک کنند، نهراسند. باید بدانید که عدم طرح این ناگفتنی‌ها می‌تواند به بهای درجا زدن و عدم پیشرفت گروه تمام شود. البته باید پس از مطرح شدن چنین مسائلی با استفاده از روش‌های چک لیستی جلسه و مدیریت گفت‌وگوها از بروز شرایط خاص و غیرقابل مهار جلوگیری کنید. چک لیستی که در ادامه خواهد آمد، می‌تواند به شما در این مسیر کمک شایانی کند:


• هنگامی که اساسنامه سازمان تان را تنظیم می‌کنید، اصل «لزوم سخن گفتن در مورد ناگفتنی‌ها» را در آن بگنجانید.
• به فرآیند شناسایی و طرح ناگفتنی‌ها مشروعیت ببخشید. تصریح کنید که از صمیم دل می‌خواهید مشکلات و نابسامانی‌ها به‌طور علنی مطرح شوند، حتی اگر شامل یکسری تابوها باشند. به افرادتان این اطمینان را بدهید که در صورت بیان ناگفتنی‌ها جریمه و مجازاتی انتظارشان را نمی‌کشد.
• مطمئن شوید همه اعضای گروه فهمیده‌ اند که هر کسی می‌تواند ناگفتنی‌ها را بیان کند و حق صحبت در مورد این نوع مسائل و مشکلات، منحصربه‌فرد یا مقام‌های عالی رتبه گروه نیست.
۲) بحث و گفت‌وگو را تسهیل کنید. چگونه می‌توانید فرآیند بحث در مورد ناگفتنی‌ها را به نحو مطلوبی مدیریت کنید؟ برای این کار رهنمون‌های زیر را به‌کار ببندید:
• اگر یکی از اعضای گروه به نکته‌ای ناگفتنی اشاره کرد، باید به احترام او، نسبت به موضوع مطرح شده حساسیت نشان داده و اقدامات خاصی را در قبال آن صورت دهید، ولو به‌صورت موقت و مختصر. باید در اینجا تا حدی از خودگذشتگی نشان داده و حتی اگر با نظر ابراز شده مخالفت دارید، به نظر عضو گروه احترام بگذارید تا به این وسیله سایر اعضای تیم را به سمت بیان عقاید و نظرات خود ترغیب کنید.
• به اصول و مبانی گروهی ارجاع کنید و به اعضای گروه ثابت کنید که احترام متقابل بین اعضای گروه نه فقط در قالب شعار و بلکه در عرصه عمل نیز در گروه به اجرا درمی‌آید.
• کسی که به نکته‌ای ناگفتنی اشاره کرده را تشویق کنید تا به صورت روشن و مشخص سخن بگوید و با ذکر مثال و تشریح قضیه از ابهامات موجود درآن بکاهد.
• موضوع مورد بحث را از حالت شخصی و فردی خارج کنید و عمده توجه خود را معطوف به چیزی که بیان می‌شود، کنید و از اشاره و تکرار نام فردی که آن موضوع را مطرح ساخته، بپرهیزید.
• اگر موضوع مطرح شده به رفتاری خاص در درون سازمان مربوط می‌شود، به جای کشاندن بحث به سمت ریشه‌ها و انگیزه‌های بروز آن رفتار به تاثیرگذاری و بازخورد بروز آن رفتار بر اعضای گروه و سازمان توجه کنید. به‌طور شفاف و کامل توضیح دهید که چرا یک پروژه مشخص جزو «تابو» رده‌بندی می‌شود.
۳) با صحبت در مورد آنچه که می‌توان انجام داد، به نتیجه‌گیری نهایی نزدیک شوید.

• بحث را با مطرح ساختن پیشنهادهای جامع برای مرتفع ساختن مشکل به پایان برسانید و اگر به یک راه‌حل کامل دست پیدا نکردید، بر ادامه دادن جلسه بحث برای ساعات طولانی اصرار نکنید.

• در صورتی که موضوع بحث بسیار حساس و مهم بوده و بررسی ابعاد آن در یک جلسه نگنجد، ادامه بحث را به زمان دیگری موکول کنید تا افراد گروه از فرصت کافی برای تفکر و بررسی دقیق جوانب قضیه برخوردار باشند. چنین ترفندی به شما کمک می‌کند فرآیند بحث در جلسات آتی را تسهیل کرده و آن را ازحالت شخصی و فردی خارج سازید.

منبع:دنیای اقتصاد/ HBR

[EasyDNNnewsLink|239]

نمایش بیشتر

نوشته های مشابه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دکمه بازگشت به بالا