گروه ترجمه و تولید محتوا در بسپار/ ایران پلیمر شیوع کرونا قبل از هر تحلیلی یک فاجعه انسانی است که افراد زیادی را در سراسر جهان تحت تاثیر قرار داده است. در این دوران گزارش­هایی نیز پیرامون بررسی پیامدهای کیفی و کمی شیوع این بیماری بر کسب­وکارهای بزرگ منتشر شده است. به عنوان مثال “مک کنزی” یکی از شناخته ­شده ­ترین شرکت­های مشاوره مدیریتی در جهان، در آخرین گزارش خود (اوایل فروردین ماه) پیش ­بینی کرده است که شیوع گسترده کرونا می­تواند منجر به افت حدود 0.3 تا 0.7 درصدی تولید ناخالص داخلی جهان در سال 2020 شود. از این رو ضروری است که کسب­ وکارهای بزرگ و پیشرو تمهیداتی را در شرایط فعلی در نظر بگیرند و راهبردهایی نیز برای آینده داشته باشند تا حداقل تاثیر را از رکود احتمالی پس از کرونا تجربه نمایند. در این یادداشت با نگاهی آینده­ نگارانه برخی از توصیه­ های بین­ المللی و راهکارهای اجرایی برای شرکت­ها و کسب­ وکارهای بزرگ توضیح داده خواهد شد تا از این طریق کسب­ وکارها با حداقل ضرر و زیان مواجه شوند.

تاثیر بر اقتصاد جهان

چین و کشورهای آسیای شرقی نخستین کشورهایی بودند که درگیر این بیماری شدند و بدیهی است که نسبت به سایر کشورهای خاورمیانه، اروپا و آمریکا که دیرتر درگیر این بیماری شده ­اند، بهبودی و مبارزه برای شیوع این بیماری، زودتر صورت گرفته است. از سوی دیگر پیش­ بینی ­ها نشان می­دهد هرچندکه احتمالا در چین و سایر کشورهای آسیای شرقی به تدریج روند بهبود اقتصاد مشاهده خواهد شد اما زنجیره تامین و اقتصاد این کشورها نیز در سه ماهه دوم 2020 شاهد اختلال و رکود خواهد بود.

به طور کلی روندی که برای تمام کشورهای درگیر این بیماری به تدریج رخ می­دهد این است که هزینه ­های مصرف­ کننده و همچنین سرمایه­ گذاری تجاری در سال 2020 کاهش می­یابد. از تاثیرات مهم دیگر اقتصادی در سطح کلان و بین­­المللی به سبب شیوع کرونا می­توان به موارد زیر اشاره داشت:

• افزایش نرخ بیکاری به دلیل کاهش مشاغل فصلی، تعدیل نیرو و ورشکستگی برخی از کسب ­وکارها. پیش­بینی می­شود کسب­ وکارهایی که برنامه­ مدونی برای تصمیمات آتی خود (در دوران شیوع کرونا و دنیای پس از آن) نداشته باشند به زودی متضرر شده و حتی تا آستانه ورشکستگی نیز پیش خواهند رفت.
• ورشکستگی شرکت­ها باعث افزایش فشار بر سیستم­های بانکی و مالی خواهد شد به نحوی که بانک­ها امکان دادن تسهیلات به کسب­وکارهای بزرگ باقی­مانده را نیز به سختی خواهند داشت.
• رکود شدید تا پایان سه ماهه سوم سال 2020 ( اواخر تابستان 1399) ادامه خواهد داشت و پیش ­بینی می­شود که بهبود شرایط اقتصادی از سه ماهه دوم سال 2021میلادی (بهار 1400) با شیب کندی آغاز شود.

شکل 1 پیش ­بینی از کاهش سرمایه ­گذاری در بخش­های مختلف صنعت را نشان می­دهد. چنانچه مشاهده می­شود سرمایه­ گذاری در حوزه مواد شیمیایی حدود 27% کاهش دارد که عملا شاخصی برای تامین مواد اولیه ­ی بسیاری از صنایع می­باشد. کاهش سرمایه­گذاری به دلیل عدم وجود نقدینگی تولیدکنندگان مواد اولیه است و به معنای کاهش تولید می­باشد. این موضوع برای صاحبان صنایع در بخش­های مختلف و همچنین صنایع بسپاری مسئله­ی مهمی است که موضوع تامین مواد اولیه تولیدکنندگان را تحت تاثیر قرار می­دهد و برای این موضوع باید هرچه سریعتر راهکارهای اجرایی توسط صاحبان کسب­ وکارها اندیشیده شود تا تولید صنایع به دلیل نبود مواد اولیه دچار مشکلات بیشتری نشود هرچند که در ایران تامین مواد اولیه به دلیل تحریم ­ها نیز با چالش ­هایی روبه­ روست که این موارد می ­توانند به مشکلات قبلی نیز دامن بزنند. در مجموع می ­توان گفت که تاثیرات اقتصادی کلان ناشی از شیوع کرونا که در سطح جهانی رخ می­ دهد در رابطه با ایران نیز کم و بیش صادق است و به نظر می­رسد که کسب ­وکارهای بزرگ و پیشرو هم­اکنون باید برنامه­ ریزی­ هایی برای مقابله با ابن تبعات اقتصادی داشته باشند تا حداقل آسیب را در آینده­ ی نه چندان دور متحمل گردند.

[EasyDNNGallery|16816|Width|600|Height|600|position||resizecrop|False|lightbox|False|title|False|description|False|redirection|False|LinkText||]

شکل1. بررسی وضعیت سرمایه­ گذاری در بخش­های مختلف صنعت

کسب­ وکارها در این دوران باید روی چه مواردی متمرکز باشند؟!

مطابق پیش­ بینی ­ها و بررسی­های انجام شده، کسب­ وکارها باید در دوران شیوع کرونا، برخی موارد را رعایت نمایند تا حداقل ضرر و زیان به کسب ­وکار، محیط کار و کارمندان وارد شود. در ادامه برخی از مهم­ترین مواردی که پیشنهاد می­شود تا کسب ­وکارهای بزرگ در این دوران مدنظر داشته باشند، توضیح داده خواهد شد.

1. حفاظت از کارکنان

حفاظت از کارکنان مهم­ترین مسئله­ ای است که باید مدنظر صاحبان کسب­ وکار قرار گیرد. اگر به هر دلیل در زمینه حفاظت از کارکنان بی ­توجهی صورت گیرد، بیشترین آسیب به بدنه سازمان وارد خواهد شد. در صورت ابتلای یکی از کارکنان به این بیماری علاوه بر اینکه احتمالا فردی باسابقه و مناسب با جایگاه شغلی مورد نظر حداقل به مدت 20 روز امکان انجام وظایف خود را نخواهد داشت، احتمال دارد این بیماری را به افرادی که در محل کار او حاضر بوده­اند و یا به هر نحوی با وی ارتباط داشته­ اند نیز انتقال بدهد. از سوی دیگر اضطراب ایجاد شده در کارکنان موجب کاهش بهره­ وری سازمان نیز خواهد شد.

در چنین شرایطی احتمال دارد که در یک بخش سازمان، افراد زیادی به صورت همزمان و یا با فاصله های زمانی کوتاه به بیماری مبتلا شده و عملا انجام کارها و وظایف آن بخش به تعویق افتد که اگر این اتفاق در بخش­های تولیدی یک سازمان رخ دهد به مراتب اوضاع پیچیده­تری مشاهده خواهد شد. در این شرایط پیشنهادهای مختلفی برای صاحبان کسب­وکار در راستای حفاظت از کارکنان ارائه شده است.

نکته کلیدی اینکه معمولا کارکنان در سازمان­های بزرگ شرایط یکسانی ندارند (از جهت تعداد افراد حاضر در بخش­های مختلف، ریسک مشاغل، امکان ایجاد شرایط دورکاری و مدیریت کارها و کنترل افراد در شرایط دورکاری و …) از این رو پیشنهاد کلیدی این است که نباید برای تمام افراد یک سازمان شرایط کاری یکسانی در نظر گرفت و با توجه به شرایط موجود در هر بخش باید پروتکل خاص همان بخش از سازمان تهیه و به کارکنان ابلاغ گردد که البته با تغییر شرایط محیطی، قابل تغییر است. برخی از پروتکل­ های پیشنهادی برای سازمان­ها در راستای حفاظت از کارکنان به شرح زیر است:

• شناسایی بخش­هایی از سازمان که امکان دورکاری برای ایشان فراهم است. در این پروتکل نیز اگر شرایط عادی به نظر می­رسد این امکان وجود دارد تا به صورت شیفتی دورکاری انجام گیرد. البته در این شرایط باید مدیریت کارکنان با دقت انجام گیرد.
• شرایط جدید فرصت خوبی برای سازمان­ها و کسب­وکارها فراهم می­کند تا حوزه­هایی که امکان برون سپاری فعالیت­ها برای آنها وجود دارد، شناسایی شوند.
• ایجاد فرمی برای کارکنان و تکمیل روزانه آن توسط افراد در رابطه با اینکه آیا این بیماری در میان فامیل، دوستان و آشنایان ایشان رخ داده است یا خیر. طراحی پروتکل حفاظتی برای افرادی که سابقه این بیماری در نزدیکان ایشان مشاهده شده است.
• در صورتی که افراد به هر دلیلی سفرهایی داشته­اند، باید شناسایی شده و پروتکل­های حفاظتی برای ایشان و سایر همکاران نزدیک به افراد طراحی و با جدیت پیگیری شود.
• شناسایی افرادی که در سازمان سابقه بیماری خاص دارند و ایجاد شرایط دورکاری برای این افراد.

یکی از مهم­ترین پیشنهاداتی که به سازمان­ها ارائه شده است، تشکیل تیم مقابله با کویید 19 (مقابله با بیماری­های واگیردار) است. در حال حاضر طراحی پروتکل­های مقابله با بیماری کرونا در برخی سازمان­ها از سوی واحد HSE و یا منابع انسانی انجام می­شود. در حالی که ممکن است به دلیل تنوع و حجم بالای کار در این واحدها، افراد مختلفی امور مربوط به کرونا را پیگیری نمایند که در این صورت تمرکز بر طراحی پروتکل­های بهینه و همچنین تغییر آنها با توجه به شرایط موجود کاهش خواهد یافت و عملا افراد نمی ­توانند به طور متمرکز امور مربوط به بیماری­های واگیر را پیگیری نمایند. از این رو پیشنهاد می­شود تا تیم مقابله با کرونا در سازمان­ها تشکیل شده تا به صورت متمرکز و مستمر وضعیت کارکنان رصد شده و پروتکل­های مقتضی طراحی گردند. در برخی موارد سازمان­ها از هر واحد نماینده­ ای را به عنوان همکار تیم مقابله با کرونا انتخاب می­کنند تا اطلاعات دقیق هر بخش به صورت مستمر و روزانه در اختیار تیم کرونا قرار گرفته تا نهایتا نتایج به استحضار مدیران ارشد برسد و با توجه به اطلاعات مستمر، تصمیمات مقتضی اتخاذ گردد. از آنجایی که پیش­بینی می­شود در سال­های آتی بیماری­های واگیردار می­توانند یکی از چالش­های جهانی و به تبع آن سازمان­ها باشند، پیشنهاد می­شود تا چنین تیمی برای شرایط فعلی و آینده تشکیل گردد.

2. حفظ نقدینگی  سازمان­ برای عبور از بحران­های آتی

با توجه به پیش­ بینی ­هایی که در ابتدای یادداشت توضیح داده شد، به دلیل رکود اقتصادی که در سراسر جهان رخ خواهد داد، اغلب کسب­وکارها از نظر مالی در یکی دو سال آینده سال­های نسبتا بحرانی خواهند داشت و باید برنامه­ریزی مدونی برای هزینه ­های سازمان مدنظر قرار گیرد.­ مدیران مالی با همکاری سایر مدیران باید راهکارهای کاهش هزینه را بیابند و هرچه سریع­تر در سازمان جاری کنند.

3. بررسی وضعیت زنجیره تامین و تثبیت آن با توجه به شرایط جدید

در این زمینه کسب­ وکارها می­توانند اقدامات متنوع اما ضروری را مدنظر قرار دهند که برخی از آنها عبارتند از:

• اجزای تشکیل­ دهنده ­ی مهم و کلیدی زنجیره تامین با توجه به شرایط بحرانی جدید باید شناسایی شوند.
• تمرکز بیشتری روی بررسی وضعیت تامین ­کنندگان صورت گیرد.
• اگر تامین­کنندگان در مناطق آسیب­دیده قرار دارند، منابع جایگزین شناسایی شوند.
• در سازمان­های تولیدی با توجه به شکل 1، در صورتی که تامین­ کنندگان مطابق پیش­ بینی ­ها با کاهش سرمایه­ گذاری و تولید مواجه هستند، برنامه ­ریزی­های مقتضی به سبب تامین به موقع مواد اولیه برای جلوگیری از توقف تولید انجام گیرد.
• از تامین­ کنندگان کوچک و متوسط که شاید قبلا چندان کلیدی نبودند، حمایت­های لازم صورت گیرد تا این تامین­کنندگان از چرخه تولید خارج نشوند چراکه به دلیل کاهش احتمالی تولید تامین­کنندگان، حتی نباید یک تامین­کننده را از دست داد.
• بررسی تاثیر نیروی کار بر تولید و بهینه کردن ظرفیت تولید در شرایط فعلی. برنامه­ریزی برای جایگزینی نیروی کار در خطوط تولید در صورت ابتلای افراد.
• ظرفیت لجستیکی موجود با توجه به شرایط فعلی و هزینه­های مرتبط با آن برای تمام خطوط حمل (هوایی، آبی و زمینی) محاسبه گردد و بررسی­ها در راستای تامین نیاز مالی انجام شود.

4. حفظ ارتباط با مشتریان

در این شرایط سازمان­هایی که عرضه را با دقت بیشتری رصد می­کنند، برنامه­ریزی دقیق­تری نیز برای شرایط فعلی و آینده خواهند داشت. بررسی­ها نشان داده است با اینکه ابتدا در چین و اکنون در سایر کشورها، تقاضای مصرف­ کنندگان پایین آمده است اما نکته قابل توجه اینکه درصد بالایی از همین تقاضا روی خرید آنلاین متمرکز شده است. بنابراین سازمان­ هایی این روزها موفق خواهند بود که تمرکز بیشتری بر فروش اینترنتی و آنلاین خود داشته باشند.

جمع­ بندی و ارائه راهکار اجرایی برای کسب­وکارها

مطابق پیش ­بینی­ ها به دلیل شیوع کرونا اقتصاد در سطح کلان جهانی در سال 2020 و حتی اوایل 2021 با چالش­هایی رو­به­رو خواهد بود و این چالش­ها تاثیر مستقیمی روی کسب­ وکارها خواهند داشت. از این رو پیشنهاد می­گردد تا کسب ­وکارهای بزرگ و پیشرو تمهیداتی را در شرایط فعلی در نظر گیرند و راهبردهایی نیز برای آینده داشته باشند تا حداقل تاثیر را از رکود احتمالی پس از کرونا تجربه نمایند. پیش ­بینی ­ها حاکی از آن است که سرمایه ­گذاری و به تبع آن تولید در بسیاری از صنایع وابسته به مواد شیمیایی در سال 2020 و حتی اوایل سال 2021 روند کاهشی داشته باشد و از این رو این صنایع باید با دقت بیشتری پیامدهای مربوط به شیوع کرونا را پیگیری نمایند و تمهیداتی برای مقابله با تغییرات آتی در نظر گیرند. در این یاداشت 5 اقدام کلان و کلیدی برای مقابله با شرایط پیش رو در جهت به حداقل رساندن تاثیر شیوع این بیماری بر کسب­ وکارها بررسی شده است که البته برخی از این اقدامات کلان شامل زیرمجموعه ­هایی نیز هستند.

مطابق راهکارهای کلان بین ­المللی که برای مقابله با شرایط فعلی به کسب­ وکارها ارائه شده است، برخی از اقدامات که می­توانند در سازمان­ها اجرایی شوند، به شرح زیر پیشنهاد می­گردد:

1. تهیه فرمی در سازمان­ها جهت تکمیل توسط کارکنان در رابطه با اینکه آیا این بیماری در میان فامیل، دوستان و آشنایان ایشان اتفاق افتاده و اینکه با فرد مذکور ارتباط داشته­اند یا خیر. طراحی پروتکل حفاظتی برای افرادی که سابقه این بیماری در نزدیکان ایشان مشاهده شده است. در این فرم و یا از طرق دیگر ارتباطی باید افرادی که به هر دلیلی سفر داشته ­اند، شناسایی شده و بر اساس میزان پرخطر بودن مقاصد، پروتکل­های حفاظتی برای ایشان و سایر همکاران نزدیک به افراد طراحی شود.
2. شناسایی بخش­هایی از سازمان که امکان دورکاری برای ایشان فراهم است. در این پروتکل نیز اگر شرایط عادی به نظر می­رسد این امکان وجود دارد تا به صورت شیفتی دورکاری انجام گیرد.
3. شناسایی کارها و پروژه­ هایی از سازمان که امکان برونسپاری آنها وجود دارد.
4. تشکیل تیم مقابله با کویید 19 به جهت بررسی متمرکز وضعیت کارکنان و طراحی پروتکل­های مقتضی با شرایط مختلف و تغییر آنها با تغییر شرایط موجود. خروجی کمیته باید به صورت مستمر در اختیار مدیریت ارشد قرار گیرد.
5. مطابق پیش ­بینی­ ها به دلیل شیوع کرونا، احتمالا فشار مالی بر سیستم­های بانکی افزایش می­یابد و امکان دارد که بانک­ها در ماه­های آتی امکان تخصیص تسهیلات حتی به کسب­وکارهای بزرگ را نداشته باشند از این رو بهتر است در صورت نیاز به تسهیلات مالی و هرگونه حمایت بانکی، هرچه سریع­تر اقدامات مقتضی در سازمان­ ها صورت گیرد.
6. بررسی تاثیر نیروی کار بر تولید و بهینه کردن ظرفیت تولید در شرایط فعلی. برای جایگزینی نیروی کار در بخش­های مختلف خطوط تولید در صورت ابتلای افراد باید برنامه­ریزی­های مقتضی صورت گیرد.
7. در راستای حفظ ارتباط با مشتریان، تمرکز بر فروش اینترنتی در شرایط فعلی پیشنهاد می­گردد.
8. در راستای تثبیت زنجیره تامین اقدامات قابل توجهی به تولیدکنندگان ارائه شده است که برخی از مهم­ترین آنها که می­تواند از طریق واحد بازرگانی سازمان­ها پیگیری شود، به شرح زیر است:

• اجزای تشکیل­ دهنده­ ی مهم و کلیدی زنجیره تامین با توجه به شرایط بحرانی جدید باید شناسایی و بازنگری شوند.
• تمرکز بیشتری روی بررسی وضعیت تامین­ کنندگان صورت گیرد. در صورتی که برخی از تامین­ کنندگان واحد تولیدی چینی باشند باید وضعیت تولید فعلی و آینده این تامین­ کنندگان به دقت بررسی گردد.
• برای تمام تامین­ کنندگان و به ویژه تامین ­کنندگان چینی در صورت امکان جایگزین­ هایی انتخاب شود.
• با توجه به شکل 1، در صورتی که تامین­ کنندگان مطابق پیش­ بینی ­ها با کاهش سرمایه­ گذاری و تولید مواجه هستند، برنامه ­ریزی­ های مقتضی به سبب تامین به موقع مواد اولیه پیش از رکود احتمالی انجام گیرد تا واحدهای تولیدی به دلیل کمبود مواد اولیه دچار افت تولید نشوند.
• لیستی از تامین­ کنندگان کوچک و متوسط که شاید قبلا چندان کلیدی نبودند تهیه گردد و حمایت­های لازم از آنها صورت گیرد تا این تامین­ کنندگان از چرخه تولید خارج نشوند چراکه به دلیل کاهش احتمالی تولید تامین­ کنندگان، حتی نباید یک تامین­ کننده را از دست داد.
• ظرفیت لجستیکی موجود و هزینه ­های مرتبط با آن برای تمام خطوط حمل (هوایی، آبی و زمینی) با توجه به شرایط جدید تخمین زده شود چراکه در شرایط موجود خطوط حمل­ ونقل با سرعت قبل فعالیت نمی­کنند و زمان ارسال مواد و یا قطعات واحدهای تولیدی تغییر خواهد کرد که این پارامتر مهم باید توسط سازمان­ها محاسبه شود.

مرجع

• https://www.mckinsey.com/business-functions/risk/our-insights/covid-19-implications-for-business
• https://www.mckinsey.com/featured-insights/coronavirus-leading-through-the-crisis

آناهیتا هماوند ([email protected])