نکات کلیدی برای زنده ماندن یک شرکت در طول زمان
بسپار می نویسد، تحقیقات نشان داده از هر هزار شرکتی که در آمریکا تاسیس می‌شود، فقط یک شرکت به سن 40 سالگی می‌رسد. در آمریکا که بزرگ‌ترین اقتصاد دنیا را دارد سالانه بیش از 10 درصد شرکت‌ها با شکست صحنه کسب‌وکار را ترک می‌کنند و متوسط عمر شرکت‌ها بسیار کمتر از آن چیزی است که تصور می‌کنید.
ریشه‌های دوجانبه‌گرایی سازمانی
تعریف پذیرفته‌شده برای سازمان دو دست تعادل بین اکتشافات و بهره‌برداری است. سازمان باید قادر باشد شایستگی‌های موجود خود را درحالی‌که به‌طور همزمان فرصت‌های جدید را به‌عنوان کاوشگری انجام می‌دهد، توامان انجام دهد. سازمان‌هایی که در انجام اکتشاف ضعف از خود نشان می‌دهند با هر درجه از توان بهره‌برداری باز ناتوان خواهند بود و برعکس سازمان‌هایی که به شکل افراطی به اکتشاف مشغول می‌شوند نیز سرانجام خوبی ندارند. مثال شناخته‌شده از تاکید بیش از حد بر اکتشاف، شرکت اریکسون، غول مخابراتی است که برای پیش افتادن از رقبای جهانی در صنعت ارتباطات موبایل زمانی که در اوج بود، سازمان تحقیق و توسعه خود را به 30 هزار نفر در 100 مرکز فناوری افزایش داد و با وجود تمرکز زیاد و افراطی بر اکتشاف، نتایج شرکت بسیار مایوس کننده بود و روز به روز با کاهش شدید و ضعف مالی مواجه شد. حفظ تعادل مناسب بین اکتشاف و بهره‌برداری عامل اساسی در شکوفایی هر سازمان دو دست است.
تفاوت‌های سازمان‌های «دو دست»
اگر به دنبال داشتن سازمانی دو دست هستید باید تغییرات بنیادینی در مولفه‌های زیر ایجاد کنید.
رهبری و فرهنگ سازمانی: رهبری در هر سازمانی شروع و پایان هر موضوعی است. اگر چه فرهنگ و ارزش‌های هر سازمانی در طول زمان شکل می‌گیرد، اما می‌تواند بدون تغییر برای چندین دهه باقی بماند. مدیرعامل و مدیریت ارشد می‌توانند هر یک از عناصر فرهنگی را در هر لحظه‌ای با پیام‌ها و اقدامات خود دچار تغییر کنند. در یک سازمان دو دست، مدیرعامل شرکت که هدایت اصلی تغییر را به‌عهده دارد باید در حمایت‌های خود از فرهنگ و ارزش‌های مورد قبول خود و به دست آوردن حمایت مدیریت ارشد در انتقال این اصول به بقیه سازمان تلاش کند. مدیریت ارشد باید به آگاهی از چگونه اجرای عملیات از یکسو و تغییراتی که کسب‌وکارش را تهدید می‌کند، فعالیت‌های هر دو وضعیت را به‌طور مستقل دنبال کرده و تعامل خوبی ایجاد کند. جک ولش در زمان خود به‌عنوان مدیرعامل شرکت جنرال الکتریک در قالب یک رهبر برای سازمان دودست از بهترین‌ها بود.
منابع انسانی و مهارت‌ها: بزرگ‌ترین چالش یک سازمان در رابطه با کارکنان، مهارت‌های آنان در سلسله مراتب سازمانی است. در یک سازمان دو دست اغلب دو مجموعه متفاوت از مدل منابع انسانی وجود دارند. سازمان ابتدا باید بتواند تغییر در کسب‌وکار خود را به‌راحتی میسر کند، سپس آن را به‌طور کامل در مدل کسب و کارخود با کارکنان باانگیزه و با تجربه خود اجرایی کند.
ساخت قدرت: یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های یک سازمان در تبدیل شدن به دو دست ایجاد تغییرات در یک سازمان بسیار پیچیده است و این موضوع دو دلیل اصلی دارد: اول اینکه در طول زمان، شرایط ساختاری رسوب کرده و از واقعیت بسیار دور می‌شود. دوم اینکه صدها و گاهی هزاران نفر از افراد یک سازمان عادات قدیمی خود را همراه داشته و اغلب تمایلی به تغییر آن ندارند. برخی از این افراد نیز با تصمیم‌گیری در ساختار قدرت، شرایط را سخت‌تر می‌کنند.
فرآیندها و متدها: فرآیندها، روش‌ها و استانداردهای لازم برای اطمینان در انجام درست کار به‌طور مداوم در سراسر سازمان تبیین می‌شود. هر فرآیند دارای هدف خاصی بوده و انجام فرآیندهای کمک به ارزیابی عملکرد و بهره‌وری، بهبود مستمر را تسهیل کرده و مدیریت کنترل بهتر شرکت را فراهم می‌کند. با این وجود، در اکثر سازمان‌ها که به بلوغ سازمانی رسیده‌اند، ولی هنوز به‌طور کامل فرآیندها و متدها توسعه نیافته، به‌رغم مجموعه‌ای از استانداردها و نقش‌ها اغلب اطمینان‌بخشی کاذبی وجود دارد. فعالیت‌های مدیریتی برای ارائه نمونه کارهای جدید که به شکل مدیریت پروژه انجام می‌شود و موتور محرک کسب‌وکار است مانند یک پارادوکس بزرگ در شرکت عمل می‌کند. مدیریت از یکسو باید به رویه‌ها و استانداردها تاکید کند و از سوی دیگر بر ابطال برخی یا همه آن پافشاری کند و یک رویکرد ساخت‌یافته برای انجام این ضدیت‌ها اتخاذ کند.
سیستم‌ها و ابزار: هیچ‌یک از پیشرفت‌های فوق را نمی‌توان بدون مجموعه‌ای از سیستم‌های حیاتی و ابزارهای مدیریتی انجام داد، مدیریت از هر دو اجزای تغییر در کسب‌وکار باید پشتیبانی کند. سازمان‌های امروزی ترکیبی از برنامه‌های کاربردی را به‌کار می‌برند تا هر یک از ابعاد دارای کاربردهای خاص را که مورد نیاز و نقش موثری در کسب‌وکار دارد را شناسایی کرده و با اجرای استراتژی‌های ترکیبی و ادغام به نحو شایسته‌ای انجام دهند.
مدیریت عملکرد: مدیریت عملکرد و اندازه‌گیری هر آنچه اتفاق می‌افتد از عملیات استراتژیک هر سازمانی است. استفاده از نظام‌هایی چون ارزش افزوده (EVA)، شش سیگما (6Σ)، و حسابداری بر مبنای فعالیت (ABC)؛ و به‌خصوص استفاده از کارت امتیازدهی متوازن (BSC) و دیگر روش‌های مدیریت عملکرد سازمانی با چارچوب‌هایی از بالا به پایین و همراستا با استراتژی سازمان به شما می‌تواند در این زمینه کمک زیادی کند.در شماره‌های آتی به موارد دیگری از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند خواهیم پرداخت. سه‌شنبه‌ها با ما باشید.
منبع:دنیای اقتصاد
