عواقب سوءمدیریت خلاقها
بسپار/ایران پلیمر در بخش اول این مطلب، گفتیم که مدیران از نظر نوع نگرش، روش‌ها و سلیقه‌‌‌های کاری و… به چهار دسته مدیران خلاق (E)، مدیران فعال (P)، مدیران نظمدهنده (A) و مدیران وحدت‌بخش (I) تقسیم می‌‌‌شوند که به هر کدام از آنها در مرحله‌‌‌ای از عمر سازمان‌ها، نیاز بیشتری هست. قسمتی از خصلت‌‌‌های مدیریتی مدیران خلاق یا کارآفرین مانند داشتن اندیشه خلاقانه، تمایل به تحول، به چالش کشیدن وضع موجود و تحمل ابهام، توضیح داده شد. در این بخش به بقیه ویژگی‌‌‌های این تیپ از مدیران می‌‌‌پردازیم.
مدیران خلاق هنگام تقابل با دیگران، برخورد تندی دارند، در حالی که عمدتا کینه‌‌‌ورز نیستند و پس از پایان ماجرا کینه‌‌‌ای در دل آنها نمی‌‌‌ماند. آنها مقررات سخت را بر‌نمی‌تابند و از کارهای روزمره و یکنواخت زود خسته می‌‌‌شوند.
به علت تمایل به ایجاد وضعیت‌های جدید که لازمه‌اش شکستن نظم موجود است، در حالت کلی و بهطور معمول در نوع نگاه به مسائل و روش‌های انجام امور، با مدیران نظمدهنده (A) در تضادی طبیعی و ذاتی هستند و به خاطر ضعف اطلاعات قانونی خود، در برخورد با آنها از دور خارج می‌‌‌شوند و عمدتا در چالش با آنها بازنده هستند.
از آنجا که به علت خصلت خلاقانه خود عزت نفس زیادی دارند و از طرفی افکار و ایدههای خود را بهتر از بقیه می‌‌‌دانند، اصولا افراد زودرنجی هستند. اینها همه باعث می‌شود معمولا زودتر از بقیه سازمان را ترک کنند.
میل به قدرت در این مدیران، به عنوان نوعی بیان ضروری یک احساس انسانی متجلی می‌شود. آنها قدرت را فقط برای پیشبرد اصول خود می‌‌‌خواهند، نه برای استیلاجویی.
این تمایل به قدرت، حتی در دفتر کار این مدیران دیده می‌شود. آنها انواع پیشرفته‌‌‌ترین تلفن‌‌‌ها، کامپیوتر و لپ‌تاپ و قفسه زیبای کتاب با دکوراسیون مجلل را در اتاقشان دارند تا بر نمایش اقتدارشان افزوده شود و مراجعان را تحت‌تاثیر قرار دهد.
در شرایطی که سازمان‌ها از جهات مختلف با تغییراتی نظیر افزایش یا کاهش غیرمنتظره منابع مالی و بودجه، نرخ ارز، تورم، مواد اولیه، تعداد کارکنان، کارشناسان، مدیران ماهر و… مواجه می‌‌‌شوند، قدر و ارزش این مدیران بیشتر نمایان می‌شود. آنها در این شرایط می‌‌‌کوشند سازمان را به سمت مسیرهای مناسب با تغییرات گوناگون و پی‌در‌پی محیطی هدایت کنند. از دیگر ویژگی‌‌‌های قابل‌توجه مدیران خلاق این است که می‌توانند سازمان خود را با انتخاب مناسب مسیر بعدی یاری دهند، ضمن ایجاد زمینه‌‌‌های پذیرش این تغییر در کارکنان آن را برای دستیابی به اهدف فعلی و بعدی به حرکت درآورند، و تغییراتی را که لازم است برای همیشه در سازمان باقی بماند به یک فرهنگ کاری تبدیل کنند. با توجه به اینکه تغییراتی که در سازمان ایجاد می‌شود، به علت حفظ عادت‌های قبلی، بعضا باعث شکست‌هایی برای کارکنان می‌شود، این مدیران آنها را یاری می‌کنند تا شکست‌ها را به فرصتی برای یادگیری تبدیل کنند و برای هماهنگی در جهت تغییرات سازمانی تشویق شوند.
مدیران خلاق می‌توانند از روش‌های قدیمی، شیوههای معجونی جدیدی خلق کرده، و همزمان که سازمان را در بستر تحولات و تلاطمات گوناگون حفظ می‌کنند، آن را در جهت دستیابی به اهداف مطلوب هدایت کنند.
در زمان تغییر، تلاش آنها عملا باعث رفع مشکلاتی است که سازمان با آن مواجه می‌شود. آنها موثرترین و کارآترین فرد و عاملی هستند که می‌توانند راه‌‌‌های مقابله، برخورد و تعامل با تغییرات را پیدا کنند. بهطور مثال، زمانی که مالکیت سازمان تغییر می‌کند، آنها می‌توانند تحولات مورد علاقه و خواست مالکان جدید را در کوتاه‌‌‌ترین زمان ممکن برآورده کنند.
نمونه و مثال مهمی از این گونه توانایی‌‌‌های آنان، هنگام خصوصی‌‌‌سازی سازمان‌هاست. اجرای فرآیند خصوصی‌‌‌سازی، نیازمند تغییرات مهم و اساسی زیادی است و هر گاه قرار است تصمیمات اساسی و جدی گرفته شود، نیاز به حضور این مدیران به شدت خودنمایی می‌کند. این نیاز همچنین در صورت مواجه شدن سازمان با حوادث مهم نیز پدیدار می‌شود. به طور مثال، ورود یک رقیب جدی به بازار، تصویب قوانین تسهیل‌‌‌کننده ورود کالای خارجی، لزوم جابهجایی و انتقال کارخانه و نظایر آن، از جمله حوادث و مشکلاتی است که یافتن بهترین راه مقابله و اقدام، عمدتا از عهده مدیران خلاق ساخته است. علاوه بر آن، برای غلبه بر انواع مقاومت در مقابل تغییرات، سازمان نیازمند این مدیران است.
این دسته از مدیران، خالق دیدگاه، تصور یا بصیرت در زمینه وضعیت یا موقعیت مطلوب سازمان در آینده هستند. اگر‌چه دیگر مدیران نیز در انجام و اجرای آن سهیم هستند (خصوصا مدیران فعال)، ولی ارائه این بصیرت و دیدگاه از مسوولیت‌‌‌های مدیران خلاق است.
از آنجا که هیچ سازمانی تجدید حیات پیدا نمی‌‌‌کند، مگر اینکه کارکنان آن پذیرای الگوهای رفتاری جدید باشند، مدیر کارآفرین قادر است بینش، دیدگاه و فلسفه خود را به واقعیت و عمل تبدیل و کارکنان را به آن متقاعد کند. تغییرات سازمانی باعث می‌شود احساسات مثبت (خوشحالی از تغییر وضعیت، امید به بهبود، امید به جابهجایی بعضی از مدیران و…) و منفی (ترس، ناامیدی، اضطراب، حسادت، فشار روانی، ناکامی و خشم) کارکنان تحریک شود و در مواردی نیز ترک ارزشها و کنار گذاشتن شیوههای گذشته و پذیرش معنی، ارزش و شیوههای جدید کار منجر به نوعی احساس خطر نسبت به عزتِ نفس افراد می‌شود. در چنین وضعیتی، وظیفه‌ای که فقط از عهده مدیران کارآفرین ساخته است این است که این نوع هیجانات درهم آمیخته را تشخیص داده و به کارکنان سازمان کمک کنند هیجان‌های منفی را کنار گذاشته و به جای آن هیجان‌های مثبت را تجربه کنند.
سوءمدیریت در مدیران خلاق
خصلت‌‌‌های مطرح‌شده، معرف مدیران خلاق در حالت حسن مدیریت در آنهاست. اما این حسن مدیریت همیشه و در مورد همه آنها جاری نیست. بهطور کلی، در بین همه تیپ‌‌‌های مدیریتی، حالت‌‌‌های سوءمدیریتی هم وجود دارد که در بین افراد مختلف، شدت و حدت آن متفاوت است و اصولا هیچ مدیری نه در حالت حسن مدیریت کامل و نه در حالت سوءمدیریت کامل است.
مدیر خلاق در حالت سوءمدیریت، دارای اعتماد به نفس بیش از حد، خود‌محور و نااستوار است. با این ویژگی، او گرایش شدیدی به تغییر عقیده دارد؛ امروز تصمیمی می‌گیرد و فردا آن‌را عوض می‌کند. نوآوری الزاما به معنی نفی ساختارها، سیاست‌‌‌ها، مقررات، برنامه‌‌‌ها و عملکردهای گذشته نیست، اما مدیر دمدمی‌مزاج، دائما در حال ایجاد تغییرات غیرضروری و از نظر خودش، «نوآورانه» است.
در رفتار این مدیران معمولا احساس تکبر و قدرت‌‌‌نمایی جلوه‌‌‌گر است. بهطور مثال، هنگام راه رفتن در جمع، سعی می‌کنند وسط جمع راه بروند. آنها بیش از اینکه از قدرت در جهت افزایش توان خود در به نتیجه رساندن اهداف کاری استفاده کنند، آن را برای استیلاجویی بر دیگران می‌‌‌خواهند.
مدیر خلاقی که سوءمدیریت دارد، کنجکاوی‌ها و ماجراجویی‌‌‌های غیرمنطبق با اهدف و ارزشها دارد. آتش‌افروز است و در سازمان بحران ایجاد می‌کند، چون سازمان و افراد آن در حال رفتن به راه خود هستند و او همیشه در حال تغییر روند است. نوآوری به عنوان یک نقطه قوت، در مواقع سوءمدیریت تبدیل به نقطه ضعف و در نهایت شکست سازمان می‌شود، زیرا توجه مدیر به محیط بیرونی باعث می‌شود که از تعادل سیستم درونی سازمان غافل بماند. این مدیر، معمولا در مقایسه با دیگر مدیران، تضادهای بیشتری با افراد پیدا می‌کند.
افراد زیر دست، راه برخورد با او را خیلی زود یاد می‌‌‌گیرند، چون می‌‌‌دانند تصمیمات او موقتی است. به همین علت، معمولا سعی در تحمل او کرده و چندان اعتنایی به تصمیماتش نمی‌‌‌کنند. اما سعی می‌کنند در برابر حضور و دیگر دستورات او «جا خالی» کرده تا «فعلا» از برخورد تند او ایمن بمانند!
از آنجا که به طور کلی، مدیران خلاق نتیجه‌‌‌گرا هستند و به فرآیندها اهمیت کمتری می‌دهند، این خصلت آنها در حالت سوءمدیریت باعث می‌شود بی‌‌‌توجه به اصول و ضوابط و به هر وسیله‌‌‌ای بخواهند به هدف برسند و از چارچوب‌‌‌ها خارج شوند.
از دیگر نکات منفی قابل مشاهده این مدیران در حالت سوءمدیریت، این است که در حالی که خود گرفتار ذهنیت‌‌‌گرایی (فکرهای بدون عمل) هستند، سعی می‌کنند ابتکارات و ایدههای ابداعی دیگران را به نام خودشان در اذهان جا بزنند و در صورت غیرممکن بودن، تلاش چشمگیری برای نفی کردن یا بی‌ارزش نشان دادن ابتکارات دیگران می‌کنند. هرگاه دو مدیر خلاق در یک سازمان در حالت سوءمدیریت باشند، معمولا ایدههای نوآورانه یکدیگر را نفی و مردود می‌کنند. در چنین حالتی، هر دو به مقابله و چالش شدیدی گرفتار می‌‌‌شوند و شدید‌ترین برخورد‌ها بین آنها اتفاق می‌افتد که در نتیجه می‌تواند به خروج یکی از آنها از سازمان منجر شود. در این وضعیت، معمولا برنده میدان کسی است که یا در جایگاه بالاتری در سلسله مراتب سازمانی قرار گرفته، یا روابط بهتر و بیشتری با مدیران مافوق داشته یا به نحوی تسلط بیشتری بر قوانین دارد. حضور این مدیران در جلسات به این صورت است که اگر موضوع جلسه، مباحث مورد نظر خودشان باشد قبل از ورود، نظر و تصمیم خود را گرفته‌اند و به موقع و حتی کمی زودتر در جلسه حاضر می‌‌‌شوند تا فقط نظر خودشان را به جلسه تحمیل کنند. اما اگر نظر خاصی برای جلسه نداشته باشند، دیرتر از همه حاضر می‌‌‌شوند، به مباحث کم‌توجهند و بیشتر وقت خود را صرف بازی دادن جلسه می‌کنند.
البته بهطور کلی و در هر دو حالت سوء یا حسن مدیریت، در تصمیم‌گیری‌‌‌ها و نیز در جلسات، با مدیران فعال (P) همراهی بیشتری دارند و معمولا با آنها تصمیم‌گیری می‌کنند. از دیگر مشکلاتی که این مدیران در حالت سوءمدیریت برای سازمان ایجاد می‌کنند، هزینه‌‌‌تراشی و مخارج بی‌حد و حساب است. بنابراین هنگامی که این مدیر خیلی قوی باشد یا جایگاه بالایی در سلسله مراتب سازمانی داشته باشد، اصل ثبات در سازمان از بین می‌رود و سازمان با کمبود منابع مواجه می‌شود. آنها با توجه به خصلت تقابلی که با روال‌های عادی و مقررات دارند، معمولا گرفتار مشکلات قانونی می‌‌‌شوند.
دنیای اقتصاد
