نوآوری من گم شده است!

بسپار/ایران پلیمر واضح است که ایجاد یک کسب‌و‌کار موفق نیازمند سطح بالایی از نوآوری است. اما با دستیابی به نوآوری، کار ما تمام می‌شود؟ کیث گافین و ایان کیرانز، نویسندگان این مقاله که خلاصه‏‏‌ای از کتاب «رشد نوآورانه: سفر از الف به ب در حین ایجاد ج» (Innovative Growth – The Journey from A to B While Building C) است، اعتقاد دارند که رشد نوآورانه، شامل معیارهایی بیش از تولید محصول جدید یا عملکرد مالی کسب‌و‌کار می‌شود؛ نوآوری باید منجر به افزایش صلاحیت و توانمندی‏‏‌های کسب‌و‌کار شود.

نوآوری به نوعی معادل رشد کسب‌و‌کار تلقی می‌شود. با این حال، پژوهش‌‌‌های فراوان نشان داده‌‌‌اند که کسب‌و‌کارهای نوآور گذشته، برای نوآوری در آینده با مشکل مواجه خواهند بود. کسب‌و‌کارها اغلب به اقدامات لازم برای افزایش ظرفیت‌‌‌های نوآوری خود توجه نمی‌‌‌کنند. رویکرد آنها به نوآوری، فقط «یک بار برای همیشه» است. آنها در طول مسیر رشد و توسعه، به تدریج توانمندی‌‌‌های نوآوری خود را از دست می‌دهند. به این صورت، زمانی که در بازار رقابت نیازمند نوآوری باشند، متعجب خواهند شد که چگونه کاری را که در گذشته به خوبی انجام می‌‌‌دادند، اکنون از عهده آنها ساخته نیست.

از طرف دیگر نوآوری به تنهایی نمی‌تواند رشد کسب‌وکار یا موفقیت مالی آن را تضمین کند. نوآوری‌‌‌های مدنظر کسب‌و‌کارها اغلب شامل معرفی محصول یا خدمت جدیدی به بازار است. با این حال، فروش محصولات جدید و نفوذ به بازارهای جدید همواره سخت است. بسیاری از کسب‌و‌کارها از شکست در فروش محصولات و خدمات جدید و رویایی‌‌‌شان، حیرت‌‌‌زده می‌‌‌شوند. به این دلیل، نوآوری راه دستیابی کسب‌و‌کارها به خواسته‌‌‌هایشان نیست. در طرف مقابل، شرکت‌هایی وجود دارند که از توانمندی نادری برای نوآوری مکرر برخوردارند. در ۳۰ سال گذشته، در مورد شیوه استفاده کسب و کارها از نوآوری برای تقویت رشد درآمد پژوهش‌‌‌هایی صورت گرفته است. ای‌‌‌بی لودویک سونسون (AB Ludvig Svensson) را در نظر بگیرید که یک تولیدکننده سوئیسی متخصص در دیواره‌‌‌ها و سقف گلخانه‌‌‌هاست.

این تولیدکننده با رقابت شدیدی از سوی تقلیدکنندگان آسیایی مواجه شده است. اما وجه تمایز این تولیدکننده، توانایی او برای شناسایی نیازهای مشتریان، ایجاد بازارهای جدید و بخش‌‌‌بندی بازارهای کنونی به شیوه‌‌‌های نوین است. مثال دیگری از پژوهش‌‌‌های ما، یک شرکت ولزی به نام یوروکپز (EuroCaps) است که خود را از جایگاه یک تولیدکننده پیمانکاری محصولات مصرفی (مانند کپسول‌‌‌های روغن کبد ماهی) تبدیل به فعالی خوش‌‌‌نام در عرصه طراحی و تولید کپسول‌‌‌های پیشرفته برای محصولات سلامت و تندرستی کرد.

به طور مشابه، خرده‌‌‌فروشی آمریکایی پاتاگونیا (Patagonia) تبدیل به افسانه‌‌‌ای در صنعت طبیعت‌‌‌گردی شده که نه تنها محصولات پیشرفته و دوستدار محیط‌‌‌زیست تولید می‌کند، بلکه تمام ساختار سازمانی‌‌‌اش را نیز به حفاظت از طبیعت از طریق سودآوری‌‌‌اش اختصاص داده است. تناقض داستان اینجاست که بیشتر کسب‌وکارها، به موازات رشد خود، شیوه نوآوری را فراموش می‌کنند. در این مقاله می‌‌‌کوشیم تا دلیل و مکان گم کردن توانمندی‌‌‌های نوآوری را شناسایی کنیم و راه‌‌‌هایی برای احیا و توسعه آن پیشنهاد دهیم.

اشتباه سیاه و سفید

کسب‌و‌کارها چهار گام توسعه را پیش‌‌‌رو دارند. دو گام نخست، گام‌‌‌های کارآفرینی هستند: استارت‌آپ و افزایش مقیاس. استارت‌آپ‌‌‌ها به دنبال تثبیت خود در فضای سفید هستند؛ فضایی که جدید است و به ندرت در آن بازاری تعریف شده یا مدل‌‌‌های کسب و کاری مدون به چشم می‌‌‌خورد. در این فضا، اغلب نه مشتری و بازاری وجود دارد و نه کسب‌و‌کاری که به فعالیت در آن مشغول باشد. شناسایی چنین فضایی، نیازمند کارآفرینی ریزبین و نکته‌‌‌سنج است.

بقای استارت‌آپ‌‌‌ها در این فضای سفید وابسته به تفکر رادیکال و تجربه نوآوری‌‌‌های گوناگون است که اغلب از طریق فناوری‌‌‌های جدید ممکن شده و به دنبال تامین نیازهای تامین‌‌‌نشده یا کمتر تامین‌‌‌شده مشتریان است. زمانی که یک استارت‌آپ بتواند پیشنهاد ارزش‌‌‌آفرینی خاصی به مشتریان بدهد، مدل کسب‌و‌کار آن شکل می‌گیرد و بازارهای هدفش مشخص می‌‌‌شوند (از این طریق وارد فضای خاکستری می‌شود). زمانی که مقیاس کار یک کسب و کار افزایش می‌‌‌یابد، انرژی‌‌‌اش صرف شناخت راه‌‌‌های گسترش کسب‌وکار می‌شود.

از جمله فعالیت‌‌‌های او در این مرحله، فروش، بازاریابی، عملیات و تحویل سفارش‌‌‌هاست. درگیری با این فرآیندهای عملیاتی، به ناچار به معنای غفلت از توانمندی‌‌‌های نوآوری است. در گام موفقیت، یک کسب‌و‌کار به تخصص عملیاتی برای خدمت‌‌‌رسانی به بازارهای مرکزی دست یافته است. در این مرحله، بازارها به حدی مشخص و شناخته‌شده هستند که می‌توان آنها را فضای سیاه نامید. نوآوری در فضای سیاه، اغلب به نوآوری‌‌‌ها و بهبودهای تدریجی خلاصه می‌شود. در اوج چرخه عمر یک کسب و کار، عملکرد و حاشیه سود شرکت به شدت رقابتی می‌شود و اگر شرکت قادر به نوآوری نباشد، افول در انتظارش خواهد بود. مشکل آنجاست که توانمندی‌‌‌های نوآوری موردنیاز این مرحله، طی چرخه رشد، تحلیل رفته‌‌‌اند.

اغلب شرکت‌ها زمانی به این مرحله می‌‌‌رسند که سال‌ها از فعالیتشان گذشته است، چارچوب‌‌‌های ذهنی بسیاری پیدا کرده‌‌‌اند، چابکی گذشته را ندارند و سال‌هاست که ذهن مدیران و کارکنانشان فقط درگیر تولید و افزایش بهره‌‌‌وری بوده است. برای نوسازی کسب‌و‌کار، چرخه جدیدی از رشد در فضای سیاه، خاکستری و سفید نیاز است تا عملکرد کسب‌و‌کار را از نقطه الف به ب (فلش سبز) برساند. کسب‌و‌کارها به طور طبیعی می‌‌‌خواهند از جایگاه خود در بازارهای مرکزی‌‌‌شان دفاع کنند، اما رشد در فضای سیاه نیازمند محصولات یا خدمات جدید نوآورانه است تا از این طریق بتوان در رقابت قیمتی پیروز شد.

توانمندی‌‌‌های متفاوتی برای رشد در فضای خاکستری و سفید نیاز است. در این سطوح، کسب‌و‌کارها باید درک عمیقی از مشتریان به دست آورند و نوآوری‌‌‌هایی انقلابی ارائه کنند. فضای سفید جایی است که به طور بالقوه امکان تجربه بیشترین رشد بلندمدت مهیاست. نیاز آن، نوآوری‌‌‌هایی جدید و بی‌‌‌سابقه و مدل‌‌‌های کسب‌و‌کاری است که بتوانند بازارهای جدید ساخته یا بازارهای کنونی را دگرگون سازند. بیشتر کسب‌و‌کارها دچار اشتباهی فاحش می‌‌‌شوند: آنها رفتار مشابهی در فضای سیاه، سفید و خاکستری اتخاذ می‌کنند؛ در حالی که نوآوری در فضای ناآشنای خاکستری یا فضای ناشناخته سفید نیازمند سطح متفاوتی از توانمندی‌‌‌هاست. بنابراین، مدیران و رهبران سازمانی باید بر عملکرد و توانمندی‌‌‌های موردنیاز برای رشد نوآورانه تمرکز کنند.

 نوآوری به عنوان یک سفر

کسب‌و‌کارهای پیشگام بازار، به آرامی عملکرد خود را از نقطه الف به نقطه ب ارتقا می‌دهند. اما رسیدن به نقطه ب، نه هدف رشد نوآوری و نه تضمینی برای موفقیت بلندمدت آنها نیست. آنها برای موفقیت در فضای خاکستری و سفید باید دوباره همان توانمندی‌‌‌های نوآوری (نقطه ج) را به دست آورند که زمانی به عنوان استارت‌آپ داشتند. پژوهش‌‌‌ها نشان می‌دهند که کسب‌وکارها برای یافتن این گمشده، باید 1+5 مرحله را طی کنند:

مرحله یک شکل‌‌‌دهی به استراتژی نوآوری است. این مرحله شامل شناسایی فرصت‌‌‌های کسب‌و‌کار در بازارهای کنونی و بالقوه و تعیین اهداف رشد است.

مرحله 2 سازمان‌‌‌دهی برای مسیر، تعیین مسوولیت‌‌‌ها و تشکیل تیم‌‌‌های نوآوری است. تمرکز این مرحله بر توسعه توانمندی‌‌‌های نوآوری افراد است. کسب‌و‌کارها باید با دقت به برنامه‌‌‌ریزی بپردازند و از پیشروی شتاب‌‌‌زده و کورکورانه اجتناب کنند.

مرحله 3 شامل آموزش و تعیین وظایف تیم‌‌‌ها برای بررسی بازارهای بالقوه است. آنها باید درکی عمیق از مشتریان به دست آورند و ایده‌‌‌های نوین برای حل مشکلات مشتریان طرح کنند.

مرحله 4 اطمینان می‌دهد که مناسب‌‌‌ترین پروژه‌‌‌ها از بین مجموعه ایده‌‌‌ها انتخاب شده است. خروجی این مرحله باید مجموعه متوازنی از پروژه‌‌‌های مربوط به فضای سفید، خاکستری و سیاه باشد.

مرحله 5 شروع پروژه‌‌‌های انتخابی و هدایت آنها تا رسیدن به موفقیت در بازار است. از آنجا که برخی نوآوری‌‌‌ها در بازارهای نوظهور یا جدید پیاده‌سازی می‌‌‌شوند، این مرحله شامل توسعه بازار نیز می‌شود. مرحله 6 که باید آن را 1+5 در نظر گرفت، نه به طور مستقیم به دنبال ثبت عملکرد نوآوری بلکه متمرکز بر نهادینه ساختن توانمندی‌‌‌های نوآوری (نقطه ج) است.

هدف از این مرحله، ساختن کسب‌و‌کاری است که بتواند بارها و بارها در فضای سیاه، خاکستری و سفید و حتی در بازارهای متلاطم نوآوری کند. هر یک از این مراحل برای ایجاد و احیای توانمندی‌‌‌های نوآوری حیاتی هستند و لازم است که با دقت بر شالوده مراحل پیش از خود توسعه یابند. هرکدام از 5 مرحله نخست، توانمندی‌‌‌های نوآوری جدیدی به ارمغان می‌‌‌آورند ولی در مرحله 6 نیاز است که این توانمندی‌‌‌ها یکپارچه و منسجم شوند. شاید ساده به نظر برسد ولی تغییر نگاه به نوآوری به عنوان یک سفر و مسیری دائمی، درکی روشن و منفعت‌‌‌آفرین نسبت به مدیریت کسب و کارها ارائه می‌کند. به این صورت، چالش‌‌‌های نوآوری نیز روشن می‌‌‌شوند: ایجاد محصولات جدید، ایجاد بازارهای جدید و چالش پیشنهادی این مقاله برای ایجاد توانمندی‌‌‌های نوآوری جدید.

دنیای اقتصاد